民营医院由公立医院托管后的管理实践

随着公立医院改革的不断深入，医疗机构之间采取托管、兼并、协作、集团化等多种模式将医疗资源不断整合，公立医院托管民营医院是一种新的探索［1］。扬州洪泉医院作为扬州地区规模较大的非营利性民营综合医院，于2014年6月接受江苏省苏北人民医院的托管。托管运行三年多来，不断吸取苏北人民医院在管理上的有效经验，并利用民营医院自身的灵活优势，融入了许多“接地气”的管理举措，医院局面焕然一新。

2018年11月29日，2018第十二届中国冷链产业年会在郑州召开。本次年会由中国物流与采购联合会、河南省商务厅主办，中国物流与采购联合会冷链物流专业委员会、河南鲜易供应链有限公司、河南省物流协会联合承办，河南省物流与采购联合会协办。中国物流与采购联合会冷链专业委员会秘书长秦玉鸣主持开幕式。本次年会以“聚合生态蝶变升维”为主题，围绕新阶段冷链行业发展面临的新问题进行深入探讨，活动吸引了来自政府、事业单位、协会、媒体及冷链行业上下游知名企业等1500多位代表参会。会上有哪些观点来让读者分享？请看与会嘉宾观点集萃。

1 托管的背景

扬州洪泉医院2006年建院，占地240亩，核定床位499张，员工656人，其中卫计人员541人。医院在开业之初缓解了本地区百姓的就医困难，经过几年运转，医院逐渐发展为各专科较为齐全的综合医院，并在2013年通过江苏省二级甲等医院评审。运行8年，同大部分民营医院一样，面临着经营效益上升缓慢、技术力量薄弱、技术人才匮乏、影响力和美誉度低等一系列问题。2014年，由扬州市委市政府牵头，经多方调研论证，洪泉医院由江苏省苏北人民医院进行托管，称为苏北人民医院东院。总院派出专业的管理团队，东院的全部领导班子成员，以及重要职能科室的主任全部由总院管理专家担任。按照王硕非等人关于对民营医院托管模式的研究，这种托管符合全面托管的特点［2］。

2 托管后的管理举措

2.1 打造“大专科”，错位发展

医院在托管前已经建立了较为完整的学科体系，且试图综合平衡发展；托管后，明确定位为以解决地区常见病、多发病及创伤治疗为主的学科发展，着重扶持一些病源基础广、梯队力量强的专科。托管后的呼吸科扩展为两个病区，成为接收住院患者130人的大专科。根据本地区疾病特点寻求错位发展，如针对本地区泌尿外科、康复科、肛肠科、手足外科的技术水平较弱，借助总院力量扶持泌尿外科发展，新成立康复中心、肛肠科、手足外科专业组，开展特色诊疗［3］。对于较长时间仍无起色的专科及时调整发展方向，如针对本地区作为区域交通枢纽，创伤病人较多的特点，神经外科以收治创伤病人为主，骨科设立创伤专业组。

2.2 实施医疗组管理

2015年7月医院实施医疗组的运行模式，有条件的科室设置2～3个医疗组，每个医疗组2～4人。除科主任外，挑选一批踏实进取的年轻人做组长，借助总院的人员和技术力量帮扶年轻组长查房和手术。对于实施分组后不能入组的医师，派到总院进修，或者逐渐淘汰。目前，医院70%的专科设置了医疗组，大大调动了临床工作积极性。

2.3 建立具有“专科特点”的制度和管理流程

“洪泉慈善基金（助医）”一方面是对重大疾病和贫困低收入人群的就医采取一定范围的补助，尤其是对五保、低保等困难群体，医农保报销以外的自费部分给予减免；另一方面支持临床上具有一定难度且收费较高的技术项目（手术）的开展。医院成立洪泉慈善基金（助医）管理办公室，负责临床申报救助项目、病种的审核，患者申请助医资质的审核管理等工作。助医项目从2016年1月实施以来，截至2017年，帮助2 108人次解决了961万元的医疗费用。洪泉慈善基金的设立在鼓励技术项目开展的同时提升了医院的美誉度。

2.4 “一科一策”的目标管理

针对不同层次的人员采取不同模式的培训，初级职称打基础，中、高级职称学技术，主任学管理。初、中级职称医务人员必须脱产学习，高级职称人员可灵活分配学习时间。另外，新招聘的本科生和部分研究生直接到总院参加2～3年的住院医师规范化培训。

2.5 分层次组织学习培训

托管后，根据各科室往年的运行情况、长期目标和可能的发展空间，把医院的年度总体目标分解到各科室，分别制定各科室年度目标。

3 创新管理模式

3.1 建立洪泉慈善基金（助医）

医院在托管之时将所有的核心制度、管理制度、管理流程做了全面系统的梳理和完善，并要求每个专科，必须拿出具有“专科特点”并切合实际的制度流程［4］。如会诊制度，不同专科的人员结构和梯队不同，各科室应该做出应邀参加会诊的人员职称的规定；分配方案，各科室应该根据人员构成、工作特点拿出“个性化”的方案。科室的管理制度流程经医务部审批后执行。

3.2 成立民营医院“医联体”

洪泉医院承担了很多的社会公益任务。一方面，作为本区的医疗联合体单位，下属4家中心卫生院和3家社区卫生服务中心医联体成员单位；另一方面整合全区的民营医疗资源，成立全区的民营医院联合体。对医联体单位实行以专家门诊、查房、技术指导（胃肠镜操作、指导手术等）、接受人员进修培训、组织学术讲座等多种方式的帮扶指导；同时，平衡一、二级医院床位的空置或紧张，建立医联体单位之间病人双向转诊的绿色通道［5］。

4 主要成果与思考

4.1 主要成果

托管以来，医院在医疗质量、效益效率上均有了很大的进步。住院、门诊、手术人数均提高了，纠纷投诉数量和赔款金额逐年下降（详见表1）。2015年，我院呼吸科、消化科、骨科成功创建市级临床重点专科，普外科、神经内科为市级重点专科建设单位。

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4.2 问题及思考

 

表1 2014—2017年医院主要运营数据

  

年度2014年2015年2016年2017年业务总收入（万元）22 894 26 929 30 808 32 246住院人次19 186 21 016 23 696 25 283门诊人次288 800 307 402 309 540 317 969手术人次4 615 5 812 6 611 6 549医疗纠纷投诉数量87 92 62 45医疗纠纷赔款金额（万元）85.9 97.2 72.7 48.4

一是要加强医院的基础设施以满足发展的需要，医院的病房楼改造已经初步完成，二期住院大楼正在规划和设计。二是关于医疗服务的投诉呈现上升趋势。医疗纠纷投诉已逐渐从技术性转变为服务性、沟通性纠纷投诉。托管后，患者要求就诊体验的“同质化”，希望每周有总院的专家门诊、查房、手术，作为民营医院，服务应该是一块亮眼的招牌，强化服务理念，提升服务能力，提高服务水平，做好沟通是医院面临的重要课题［6］。

法律应当限定民间融资主体在微观层面活动。不同规模的融资活动对信息处理能力的要求不同，规模越大、交易范围越广，对信息处理能力的要求越高。规模小的融资组织具有组织成本低和信息对称优势，盲目发展大的融资组织反而使之优势丧失。我国民间融资需求方多为不能从银行获得贷款的非公中小微企业，大力发展中小微民间融资组织可以发挥供需双方的信息对称优势。法律应当保护小规模融资活动的自由，同时对超过一定交易规模、领域的融资活动进行限制。

［参考文献］

［1］ 徐红伟，赵要军，王业生，等.公立医院托管私立医院的实践与启示［J］.现代医院管理，2015，13（6）：2-3.

［2］ 王硕非，揭筱纹，吴依西.民营医院托管模式探析［J］.中国循证医学杂志，2015，15（4）：494.

［3］ 常高峰，孙玉凤，刘鸿宇，等.公立医院托管效果综合评价研究［J］.现代医院管理，2016，14（4）：19。

［4］ 蒋 璐，刘 凯，刘 敏，等.全面托管模式下某新建医院医疗质量管理的探索［J］.华西医学，2016，31（9）：1603.

［5］ 金建军，章异侠，周 勇，等.二级综合医院分级诊疗现状探讨［J］.中国卫生质量管理，2016，23（6）：86.

［6］ 谭华伟，陈 菲，张培林，等.服务质量及其对患者满意度的影响——基于重庆市20家民营医院的调查［J］.中国卫生事业管理，2015，31（12）：898.