中国新兴企业的组织模块化构建及价值创造——基于战略复杂性视角的华为公司案例研究

一、引 言

进入21世纪之后，中国经济面临前所未有的机遇与挑战：一是中国加入WTO，使大量国内新兴企业融入全球供应链之中，中国成为名副其实的“世界工厂”；二是移动互联网和“互联网+”的兴起，使信息交互的灵活性大大增加，为许多企业插上新商业模式的“翅膀”；尤其是面临“中国制造2025”、“工业4.0”等重大产业发展战略，蓄势待发的中国企业谱写了一段创新超越的神话。然而，一系列成就背后是艰难的适应性组织变革。一方面，全球化带来的动态复杂生存环境促进新技术、新产品快速迭代，粗放式增长过程中形成迟钝的组织架构在信息化时代显得无所适从；另一方面，中国转型经济时期，制度缺失和产权保护不力、关系战略与创新战略并驾齐驱、组织边界不断拓展和越发模糊，与静态环境战略相匹配的科层组织形式已明显难以适应当前经济需求。此外，不仅国内外市场供需失衡，宏观调控趋紧，人民币汇率大幅波动，生产要素价格大幅上涨，这些新兴转型经济体的后发企业同时还面临着发达国家企业在资本、技术、品牌、管理、商业模式等方面的激烈竞争，生存和发展空间受到严重挤压。正如海尔、联想、华为等“千亿企业”相继诞生，在获得规模所带来的安全感的同时，战略复杂环境带来的巨大冲击却使这些日趋臃肿的企业面临着随时被颠覆的危机。因此，如何在动态多变的战略复杂性环境中学习和赶超，成为中国新兴企业面临的重大战略课题。

组织模块化被认为是动态复杂环境下应对这一战略挑战的有效措施：将原有组织分割为许多可以彼此独立设计、承担单个或多个模块生产的子系统，并制定主导规则以进行协调，实现机会与资源的匹配(Hoetker, 2006)。这意味着，组织需要打破原有的知识结构与流程体系，形成全新的知识模块化格局及相应的流程生产方式(朱瑞博，2006)，组织模块化将价值创新过程融入组织流程中，让流程来激发价值创新，而且每个模块都具备自我演化和调整的能力。Drucker曾预言，组织模块化是构建竞争力的关键，21世纪将是模块化企业的时代。近年来，新的组织形式被不断尝试，其中组织模块化是学界和业界最为关注的热点之一。

然而，组织模块化是近年来才逐渐受到学者重视，并集中关注在产业组织模块化(高良谋、胡国栋，2012)，或者组织模块化对企业绩效的影响(李平、狄辉，2006)。在动态复杂环境下，组织模块化引导企业成功的关键因素主要是反应速度、灵活、资源整合及创新。尽管关于组织模块化设计与创新的关系研究已取得丰富的成果，但很少有系统地研究组织内部的模块化运作，特别是当组织模块化与产品和生产模块化之间的异构关系被揭示出来之后(魏江等，2014)，对于组织模块化的进一步探讨成为关键。另一方面，现有的组织模块化研究普遍处于探索性阶段，主要探讨的是模块化的特征和优势(陈建勋等，2009；王凤彬等，2008)，对于模块化过程及其影响因素并没有系统深入的研究。因此，本文探讨面对战略复杂环境的组织模块化构建机制以及组织模块化是如何影响公司价值创造。

本文选取华为公司为案例研究对象，深入分析案例企业在组织模块化构建和运行方面的具体方法。本文采用扎根理论方法(Eisenhardt & Graebner,2007)，尝试构建关于组织模块化运作的理论框架，即模块化组织构建和运作机制分析框架及影响公司价值创造过程的核心机制。研究发现，模块化组织构建的基本要素包括模块化分解和模块化集成，其动因是复杂适应性和企业资源模块化的需求。模块化运作有两个核心机制：基于管理控制的实物价值创造机制和基于象征管理的虚拟价值创造机制。其中，实物价值创造机制保证机会开发过程的自律和稳定性，虚拟价值创造机制则确保了机会开发过程的灵活性，通过这两个机制协同作用，最终提升创新绩效。

本文归纳出的模块化组织构建和运行机制理论框架，以及深入揭示组织模块化构建和运行的基本原则和要素，在一定程度上弥补现有关于组织模块化研究的理论缺口，完善组织模块化构建及价值创造的研究。本文所构建的理论框架，通过揭示模块化组织维度、价值创造机制以及机制之间的关系，回应现有的模块化理论无法解释的核心问题，即自律性与灵活性如何实现统一，以及这种统一对于价值创造的作用，因此是对现有组织模块化构建与价值创造研究的拓展，对处于转型升级的中国本土新兴企业具有一定的实践启示。

二、现有的相关研究

选择华为公司作为研究案例，主要原因有以下几个：首先，华为公司已经成为中国民营企业高速发展的杰出代表，其在动态、复杂的全球化环境下快速崛起，迅速进入世界500强企业前列，取得了巨大的成功。华为高速发展的背后，到底有什么样的秘密或者说成功经验，目前国内学术界非常关注。但是，通过检索文献，发现关于华为组织变革的方面的研究非常少。其次，华为公司在快速的发展过程中，组织结构因战略调整和信息化技术应用发生过多次明显的进化，这个过程中，组织模块化特征越来越明显。再次，以华为公司为案例研究，在研究资料上比较丰富。在研究过程中，不仅做详细的深度访谈，而且收集了华为公司内部大量的二手资料，有较多的外部研究资料可以借鉴研究和互信印证，为研究提供多元化的资料来源，符合扎根理论的“三角验证”逻辑。

本土新兴企业在中国转型经济环境下生存和发展需要同时应对多重矛盾与冲突，是战略复杂性的根本原因(武亚军，2009)。倡导制度观点的战略管理学者一直关注制度转型与战略选择的关系(Peng, 2003)，并认为在转型中本土企业需要以网络关系、市场竞争能力的合理配置和动态平衡来实现其能力转型(曾鸣，2004)。不仅如此，除却制度因素外的经营领域选择、产权和内部治理优化、自主技术发展及组织能力建设等均是战略复杂性的来源。另一方面，全球化的市场、快速变革的技术和持续缩短的产品生命周期使得传统企业正面临着动态性和复杂性的双重挑战(Siggelkow & Rivkin, 2005)。这种双重挑战要求企业内部做出快速的反应，否则将可能在竞争中被淘汰，但是庞大的组织架构却成为企业灵活应对外部环境变化的阻力。

已有研究从多个视角探讨多重复杂性战略情境下组织如何从封闭系统向开放系统进行转变，以增强适应和调适能力。其中，混沌理论提出在复杂的适应性的系统中，关系应该是非线性的，由众多的联结和不同的选择所组成，这导致很多意想不到的效果，使得一切不可预测。外部环境的不确定性程度，是影响组织选择机械式设计还是有机式设计的关键权变因素。Siggelkow & Rivkin(2005)将环境变化和战略复杂性结合起来，提出一个组织应对环境变动的分析框架，即在高度复杂环境下，要求组织结构的设计是有机式，强调团队工作、分权管理和参与式管理。尽管这两个视角的组织设计均在一定程度上考虑到动态复杂环境因素，但更多地将组织视为一个自然系统，采用有机式组织结构仍受到巨大的挑战。

组织模块化的兴起，被认为是一种具有自适应特征的新型组织形式，是应对这种复杂战略挑战的一种有效的选择(陈劲、桂彬旺，2006)。组织模块化在组织系统中的应用或者组织系统自身所带有的一种特点，这类组织结构是根据相关的规定来划分模块的，把组织的组成因素分为几个模块，另外还能使得各个模块直接依靠相关的契约来保持联系。模块化被视为复杂产品开发最关键的环节，是在将工作合理分配的前提下，把冗杂的体系拆散成各个比较独立的部分，然后依靠标准化的接口将各独立的单元链接在一起，构成一个完整的系统。进一步地，把一个完整的组织整体划分成各个模块，可以看作是某组织因为外部情况的改变所做出的适应变化的改变和调整，是组织形态演化的必然。组织模块化的核心思路是创建一种拥有极高自我管理能力、有效应对外部因素变化、有创新精神的组织体系。

由上图可知，翻译活动涉及两个传播主体：作者和译者。其过程实际上是作者、原作、译者、译作和译入语读者之间由于信息的传播而构成的一个动态、有机的系统。需要指出的是，传播学研究的一般是在同一文化内部、以同一语言进行的传播现象；而翻译则是跨文化、跨语言的交流。因此，翻译活动比一般的传播过程更为复杂。

2．组织模块化建构与价值创造的研究进展

目前，经济管理类学科包括《商品学》的理论知识更新迅速、日新月异，各式各样、五花八门的新理论不断涌现，但是我们所授予学生的知识并未一同随之更新，甚至教授一些理论已经被确认为错误的、不适合于现代社会，教材也比较陈旧，基础型、提高型的实践项目较多，具有研究性、创新性、开拓性、综合性的项目较少，没有达到预期加深学生对理论知识理解的效果。

现场观摩结束后，新洋丰农艺师在室内会议室，为参会人员详细地讲解茄子高产高效栽培技术要点及洋丰百倍邦套餐肥的优势与特点，农户们听后激动不已。海南荆岛公司张斌经理发布钜惠订货政策后，农户们一算账，用洋丰百倍帮套餐肥不仅茄子长势比用进口肥更好，而且按活动政策现场订肥，一亩地投入还要省几十甚至上百元。

国内学者同样对组织模块化进行探讨，但是组织模块化的研究出现较晚。雷如桥等(2004)指出随着产品模块化程度的加深，必将导致组织模式相应的变化。也就是说，传统的一体化组织形式难以适应模块化生产的要求，而采取模块化组织结构的企业，在灵活性上面具有优势，能够帮助企业应对外部环境的挑战。为了降低外部交易成本，大企业将一体化的组织形态向模块化方向调整，实现内部协调、成本控制和外部交易成本的协调。而企业进行模块化转型的关键因素是价值链形态的演化。曾楚宏和吴能全(2005)则发现，随着消费者个性化需求的增加，企业只有通过模块化的生产和组织过程，采取价值链分解和外部的业务形式才能应对这些需求变化。

(3)业务分解。华为公司在进行模块化分解时，往往按照不同的规则把业务系统进行层层分解，既有公司总部(事业部)层面的分解，也有子业务线系统内的继续分解，直到分解到一定的程度才停止。

3．对现有研究的简要评述

组织模块化架构是战略复杂性环境中企业进行价值创造以求得生存发展的一种新型组织架构范式，在相对简单环境下，组织成功的关键因素是规模、分工、专业化及控制，企业通过对这四个关键因素的把握，逐步建立起规模巨大、层级分明、流程复杂，但日趋臃肿、僵化、迟钝的大型组织。在复杂情境下，组织成功的关键主要是反应速度、灵活性、资源整合及创新，这些成功因素引导企业不断变革组织架构，以适应日益增强的战略复杂性。组织变革的结果是追求大规模生产效率的科层组织被分解为更小的部分，组织通过业务外包和模块化整合变得更加开放、灵活，更加具有创新能力。现有组织设计的研究并未突出从机械式系统向有机系统演变的趋势。

此外，随着中国新兴企业的成长壮大，以及信息化时代的来临，不断进行组织变革和创新才是保证企业基业长青的根本。相应地，价值创造过程也需要一定的组织结构配套。组织模块化是时下组织变革的趋势，其积极意义也得到普遍认可，在组织模块化运作的具体情境中观察公司价值创造过程，可能是突破现有研究存在的局限的有效途径。然而，作为一种正式途径，管理者运用管理控制系统能保持或者改变组织内部的惯例和流程，是组织进行变革的有力杠杆。但是，管理控制是一个复杂的系统，它对于公司创业过程产生何种影响，尚未有研究对此做出深入探讨。因此，结合管理控制视角来探讨模块化组织运作过程可能会为本研究提供一定的理论基础。再次，除正式的管理控制系统，组织文化对于组织战略改革、实施也有重要影响(Fiss & Zajac, 2006)。同样，目前尚未有研究将组织的象征系统管理和组织模块化结合起来探讨。最后，现有研究对组织模块化价值创造过程的研究并不充分，尤其是对于虚拟价值的创造对于实体价值创造的作用机制尚不明确，这仍有待进一步的研究和解释。

三、扎根理论研究过程

1．案例背景

深圳华为技术有限公司，1987年成立于深圳市，是一家民营高科技通信设备公司。华为经过多年的努力拓展，已经成长为一家全球化公司。华为在海外一些地区设立22个分部，100多个的分支性机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等国家专门设立17个研究院，对产品与解决方案的研究开发人员已达到近70 000名(约占据公司总人数的45%)。华为的产品现在已经被全球范围的170多个国家所运用。华为已成为中国营业规模最大的民营企业，2017年，华为以6 558亿元(1 022亿美元)的年营业收入名列世界500强企业第83位，成为全球最大的通信设备供应商。

华为不仅仅是由于在通讯设备行业所取得的成功，还因为不断地根据环境变化所进行组织变革取得的巨大成功。华为公司自成立以来，组织结构经历多次大规模调整，不断进行变革。华为公司的每一次组织变革，都是因为随着企业面临经营环境的变化，公司的战略也发生相应变化。华为的组织变革演进大体可以分为五个阶段(见下页表1)。

3. The city is beautiful, especially ... old buildings.

1．战略复杂性情境下组织模块化功效

目前，图书馆界服务系统的主流是图书馆集成管理系统（Integrated Library System， ILS），而它的起源最早可追溯至20世纪60年代随着计算机技术的发展以及MARC标准的诞生而出现的用于替代手工卡片目录的图书馆自动化系统［5］。

 

表1 华为的组织变革与发展战略变革

  

发展阶段变革年代发展战略组织结构第一阶段2002年前规模化战略直线职能制第二阶段2003年多元化战略事业部制第三阶段2007年国际化战略混合矩阵结构第四阶段2010年客户中心战略全球矩阵结构第五阶段2010年后客户中心战略模块化矩阵结构

2．方法选择

本研究的主要目的是尝试构建一个组织模块化构建和运行机制内部过程的理论框架，因而比较适合采用案例研究方法。案例研究通常采用归纳研究思路，其结果有效性更多地依赖于在理论的指导下对资料的分析，因此在面对浩如烟海的案例资料时，最好心中先有一个可以指导资料整理的理论框架。相较于演绎思路，案例研究所采取的归纳思路能够为研究问题提供厚实的资料，以反映研究目标的复杂性，所以能够回答关于“为什么”“怎么样”的问题(Yin,2014)。因此在理论构建部分，本文将选择经典案例进行深入分析，同时结合现有理论，对组织模块化结构运作和价值过程进行探索性理论构建。

在虚拟价值创造机制中，“狼性”文化发挥着主要作用。虽然“狼性”文化一度被认为已经过时，但是在一线作战单位中，华为的“狼性”文化依然存在。资料显示，华为对“狼性”文化的定义是狼一样的嗅觉(即敏锐、危机感)，狼一样的持续动力，以及分享精神。“狼”文化以及附属的“加班文化”现在依然有强调，只是没有以前那么强烈了，但是还是那套老办法有效果。这种文化能把创新潜力挖掘出来。

3．数据收集

本研究对华为公司一手资料收集开始于2015年，经华为公司内部人员引荐和安排，先后与华为公司的12位中高层管理人员进行半结构化访谈，平均访谈时间超过60分钟，形成约804分钟的录音访谈资料，全部录音整理出来后有57 600多字。此外，还参观华为公司总部和多个办事处，并深入解华为公司的中央产品研发机构“2012实验室”，并整理出一些现场观察记录。

2.3.3 剪切波弹性成像(shear wave elastic imaging，SWEI)剪切波弹性成像是基于剪切波速度的测量，通过检测声辐射力激发组织而产生的剪切波的传播进行成像的方法，直接测量的是剪切波速度本身，通过公式计算出目标组织的杨氏模量。它可分为瞬时弹性成像 （TE）、单点剪切波成像（qSWE）、 多 维剪切 波 E 成像 （2D-SWE、3DSWE）。SWE可以有效地避免人为因素的影响，在不施加外力的情况下，通过测量目标组织的剪切波速度来判断组织的硬度[7]。

由上述计算公式可以看出，导线所受压应力与夹嘴长度呈反比关系，可在已知导线所受压应力的情况下计算得出夹嘴长度。

同时，获得华为公司的部分内部资料和书面教材的二手资料，如《任正非的内部讲话稿》(曲智等主编，北京：石油工业出版社，2016年6月)、《华为公司IPD培训教材》、《华为人》内部刊物等。此外，通过华为公司认可的出版书籍(例如：《以客户为中心》，黄卫伟主编，北京：中信出版社，2016年7月)和部分互联网资料作为二手资料的来源。

四、研究发现

基于华为公司的案例资料，采用扎根理论的方法，发现组织模块化构建的两个关键步骤：模块化分解和模块化集成。其次，本研究还发现组织模块化运行的两个基本的价值创造机制：实物价值创造机制和虚拟价值创造机制。具体的研究发现如下。

1．组织模块化分解

对华为公司的组织模块化分解案例资料来看，企业在进行组织模块化分解时，优先考虑的不是成本收益，而是公司的战略方向、组织运作效率和资源分配等问题。组织模块化分解的目的，也不是收益最大化，而是将复杂的系统简单化和标准化，从而降低协调难度，提高对市场变化的反应速度。这也比较符合西蒙的有限理性原则。根据华为公司案例资料和前面数据编码的结果，借鉴模块化组织近似可分解性原理，将公司现有复杂的业务系统分解成较小的业务模块进行管理。识别出组织模块化分解的几个关键维度。

(1)通过管理控制系统，实现实物价值创造

(2)客户导向。华为公司在业务分解时，紧紧围绕客户需求或更好地服务客户而进行的。例如，华为始终围绕客户进行组织建设，公司所有的组织结构和流程都是从客户需求出发，按照客户类型划分业务单元，并按照更贴近客户、更好地服务客户的理念，在全球各地区建立一个个“铁三角”组织。

资本增值性、技术进步、市场需求变化和信息要素等，这些变化促使组织模块化的产生。郝斌(2010)认为，模块化因素也可能是从企业内部产生的，因为企业内部基于理性思考并解决问题的过程会推动组织形态的变化。信息化时代，产业动态性增加，导致企业需要以交易的态度对待其业务合作，因此在契约安排上变得更加灵活，组织的边界也不断发生变化。在跨国组织中，全球化生产的趋势是跨国组织模块化的外部因素，追求模块化经济效应则是跨国组织模块化的内部因素。王伟和宋雨(2016)研究指出，模块化网络组织内部附着在一个价值网络中，核心企业可以专注与自身的核心价值，将非核心价值外包出去，形成一个以核心价值为主的复杂但又具有创造性的价值创造系统。

(4)快速反应。华为公司组织模块化分解可以将庞杂的业务或服务分解为小的组织模块，从而提高组织的灵活性，提高对市场机会的反应速度。

2．组织模块化集成

通过华为公司的具体案例，在确定各模块之间的协调机制之后，华为公司为各模块提供了灵活的活动空间，保证各模块的创造力。华为内部的一句口号“一线呼唤炮火”反映出其内部不同业务模块的灵活性。通过打破部门壁垒，强化跨职能联结，建立跨模块协调机制。此外，华为于2013年建立的跨区域组织——片联，它最为关键的一部分工作就是经过对每个区域的干部管理层进行甄选和轮流值岗后，进一步冲破区域和部门职责的壁垒。结合以上案例分析和编码数据，可以初步识别出组织模块化集成的几个主要维度。

式中,ω(n)为窗函数,矩形窗和汉明窗较为常用;yi(n)为一帧的数值,n=1,2,…,L,i=1,2,…,fn,L为帧长,inc为帧移长度;fn为分帧后的总帧数。

(1)系统集成。企业通过模块化分解，将复杂的组织系统分解为一个个具有自主适应能力的子系统，同时按照灵活性原则和资源整合原则，将集成为具有高度协同能力的自适应系统(或平台)。例如，华为除了在供应链系统、产品研发系统、营销系统等核心业务子系统进行集成外，还逐步打造了中间试验平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台系统。

(2)机制规则。机制是指组织模块化集成后，配套的各种使用人、财、物、信息等资源的统一规则和制度安排，包括目标计划、预算机制、授权机制、绩效考核和激励机制、信息知识共享机制等。一般说来，组织模块化集成，更加强调相对松紧结合的目标计划，相对宽松的预算，充分授权，清晰的绩效考核和足够的激励，及时的信息和知识共享等机制。

两组患者术后呼吸道感染发生率无统计学差异。清醒镇静麻醉方案保留了患者自主呼吸和生理反射，故没有患者发生术后呼吸道感染症状。虽S组患者麻醉后进行了气管插管和机械通气，但呼吸道感染的发生主要与术中机械通气及带管时间相关。研究中全麻患者机械通气时间约为2小时，短时间尚不至引起较多患者出现并发症。

(3)战略导向。战略方向是组织模块化的灵魂，包括组织的目标和战略导向等，决定一个模块化组织的发展方向和选择标准。这种战略方向，是指导组织模块化集成设计的标准和依据。战略方向的选择，通常是以客户为中心，以提高协调效率，降低交易成本、提示企业竞争力为主要目标。例如，华为公司的集成供应链(ISC)模块，它的战略方向是：提高客户的满意度，降低供应链总成本。提高客户满意度，包括内部客户和外部客户，这就要求提高采购产品的质量和提高服务的响应速度，把产品供货周期大幅度降低，把产品合格率大幅度提高。

(4)流程优化。组织模块化集成的最后一个环节是对业务流程进行梳理和重构设计。一般说来，模块化组织要求流程设计尽可能简洁，减少审批层级；要分层次、分阶段对组织所有的活动进行标准化设计；所有流程要有清晰的输出、输入接口。

3．模块化价值创造

由表7可以看出，在95%的置信区间感官评分值大于7.66的优化方案为：糖的添加量7.3505%～7.6495%，淡奶油添加量为1.057%～1.943%，发酵温度为39.3℃～40.7℃。为了贴近实际的工业化生产，可将优化方案定为：糖的添加量7.5%，淡奶油添加量为1.5%，发酵温度为40℃。

模块化分解与集成是从组织结构层面对组织模块化的运作特点进行说明，这是展开下一步研究活动的基础。但是仅仅了解模块化分解与集成不足以深入理解模块化组织的运行机制，特别是对于模块化组织与价值创造之间的关系，还无法完整解答。因此在分析组织模块化构建和动因等特征之后，这种模块化组织是如何实现稳定、灵活和创新的统一，从而实现价值创造？通过编码数据和根据案例资料，整理出模块化价值创造的两个基本运行机制：实物价值创造机制和虚拟价值创造机制。

(1)组织柔性。华为公司在进行模块化分解时，充分考虑增强组织的灵活性，构建柔性组织。通常会通过把资源相似的业务进行分解组合，形成一个个具有自适应功能的业务系统或者事业部，以避免庞大的组织结构带来的臃肿、迟钝、效率低下等问题。

保持一定频率的产品创新是企业持续生存的基本保障。案例资料显示模块化组织架构下的产品创新，在实物资源创造方面主要集中在新产品的探索和开发过程，而这一过程伴随着系统的管理控制过程。首先，新产品的探索主要体现在一线员工的利益资源开发新项目的流程。“公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角(基层团队)……使公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。”开发主要体现在内部资源的重新整合方面。“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”

其次，伴随着新产品的探索开发，企业设置一系列管理控制过程。“因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的……以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想……从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。”

谣言并没有停止，有人就转换思维，炒食盐中的添加剂。不久前，一篇名为《关注可怕的食盐添加剂——亚铁氰化钾！》的文章在网上流传，说看到亚铁氰化钾，如果去掉亚铁二字，就是氰化钾，立即被吓死！实际上，正常烹饪不会分解出氰化物，退一步说，即使食盐中那么一点点亚铁氰化钾都变成氰化物，也极其微量，同时加热时也挥发了大部分。要知道，氰化物在许多食物中都天然存在，如杏仁、竹笋、核桃、苹果等，含量比食盐中的亚铁氰化钾还高，更不用说吃的盐哪有吃的这些食物多呢？

更为具体地，在新业务开发过程中，通过“界定—激励—诊断”机制实现管理控制。界定主要是对每一项业务在整体中的位置进行明确。例如，明确指出业务方向。“北非的运行模式不是靠思想理念，也不是靠思维方式和情感心智，而是靠一种出色执行的实践行动。”激励则体现在内部共享机制上。例如：“像今年(2015年)中秋，公司向员工每人发放1 000美元的奖金，该奖金来源就是内部优化运作省下来的几亿美金。”诊断则是为各个项目设计完善的考核指标。怎样在向前线授权的过程中确保能对整体效益实现担负责任？华为北非地区的行为，关键是在考核标准方面的设置。对前线三人一组的团队而言，考核他们的是有用增长、利益、现金流量、人均利益、人均利益平均线等等因素，HRM和HRP作为主管的参谋，把下面团队的人力资源管理和评价做好。这些标准也能够对片区、产品线、部门、地域部、代表处等等地方进行考核。

(2)通过象征管理，实现虚拟价值创造

作为一项案例研究，本文通过收集各种质性数据，并通过扎根于这些数据来构建理论。首先，确定开放性的研究问题，并带着这些问题去收集丰富的细节和充分的数据，并将其放在相关情境中进行研究。如确定研究组织模块化这个开放性问题后，开始收集华为公司关于组织变革和组织设计的相关案例细节和数据，重点是关于华为集成供应链和集成研发平台的资料。其次，通过对收集到的海量资料进行归纳分析，形成开放式编码，并随着分析深入，继续补充收集数据,将使用最重要的、出现最频繁的开放式编码提升为核心编码。接下来完善概念类属，探寻编码间的可能关联，通过理论抽样寻找新数据，形成解释组织模块化运行机制的一个逻辑框架，最终完成理论建构，揭示模块化构建的内在机制和价值创造过程。

更为深入地，企业文化以象征的方式影响价值创造，即企业象征(狼图腾)通过“激发—发展支持—持续动能”机制来实现虚拟价值创造。“激发”主要反映在通过危机感的培养来刺激员工。华为有一个内部讲座叫“理性与平实”，讲老板的故事，他们家原来很穷，父母为了确保每个人活下来，实行严格的分配……这也反映出“狼”天生的一种危机感，这种危机感能够激发每个人的斗志，包括高层人员……还有，现在的中枢平台改名为“2012实验室”，也是危机感的一种体现，意指倘若世界末日终将来临，华为需要提前建好“方舟”，带着华为逃出生天。“发展支持”主要是通过内部刊物传播文化，避免组织改革过程中遇到的阻力。任正非的内部讲话指出：“对于华为来说，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。”最后，通过共享文化来保证“持续动能”。

华为公司组织模块化核心编码后数据结构如图1所示。通过对华为公司案例资料、众多概念、多个范畴尤其是主范畴的不断分析比对,发现可以用“组织模块化运作”这个核心范畴来统合所有的案例资料。该核心范畴表明，华为公司企业通过组织模块化分解和模块化集成来构建具有明显模块化特征的组织结构。这样做的目的或动因，是为了更好地整合企业资源，增强企业对战略复杂环境的适应性。此外，对于组织模块化的运作机理，也可以通过价值创造过程来体现。

  

图1 华为公司模块化核心编码后数据结构*本文所有图形均为作者根据华为资料绘制。

  

图2 华为总部层面模块化分解示意图

五、应对战略复杂性情境的组织模块化运行机制

在华为公司具体案例中，本文发现华为的组织结构分解，业务线是按照市场来分解，主要支持线按职能分解(见下页图2)。华为业务分解有几个明显特征：(1)公司总部层面，主营业务按照客户(即市场)来分解，支持部门按职能分解。例如，华为公司目前公司总部层面的业务，按照客户类型进行划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的战略业务群。(2)华为总部的组织模块化分解一个显著特点是把总部职能部门进行分解，形成专业化的后端支持平台，即基础职能模块。(3)华为总部层面组织模块化分解的另一显著特点是按照价值链将产品研发、供应链、营销等关键价值环节进行分解，形成明显模块化特征的业务子系统。(4)华为将公司部门分拆组合为前后型结构，分成前线作战部门和后端支持部门，并努力实现前端个性化，后端标准化。 在事业部层面，按照产品线和区域形成重度矩阵结构。华为矩阵式结构的纵轴是按照客户划分和专业化原则设立的三大业务群；华为矩阵式结构的横轴是按照专业化原则设立的地区结构，在全球设立了10多个片区和100多个办事处、代表处。华为继续按照模块化分解原则，对业务系统进行分解，形成了按照区域、代表处和总部对应部门重度矩阵模块化结构。华为公司建设了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地。但是，这种以事业集群为单位的模块化还是规模太大，无法及时对市场机会做出响应。对于一个17万人的团队，如此众多的业务线，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，协调工作量非常庞大。在确定了各模块之间的协调机制之后，华为又为各业务模块提供灵活的空间，并给予充分授权，保证各业务模块的灵活性和反应速度。所以，在2007年以后，华为提出“让听得见炮火的人去做决策”，即在地区部建“重装旅”，在一线建立“陆战队”，前端综合化、后端专业化，这就是“铁三角”的组织模式(见图3)。

  

图3 华为公司“铁三角”组织示意图

华为是一家非常强调分权和授权的公司，任正非常说：“公司要用10年时间，完成从中央集权模式，转换为分权模式，把指挥所建在听得到炮声的地方。”在华为的集成营销平台“铁三角”组织中，就形成了非常清晰的纵向分权和横向分权机制，如图4(见下页)所示。华为的“铁三角”组织是包括产品、技术支持和销售服务三条线人员组成的项目型团队，首先需要总部和区域总部对代表处进行分权和支持协调，其次，各业务集群和支持平台对代表处进行分权和支持协调，这里面的分权和协调机制都需要非常明确和标准化。任正非多次强调：“我们的铁三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。他们拥有的权力实质是客户授予的。”“铁三角”里面的成员，往往是业务专家，他们没有职能经理的权利，因此，在流程执行和业务运作的过程中，必须对他们授予“事权”，建立专家决策的高效运作机制，充分发挥专家的作用和价值。

企业想要在模块化时代取得成功，需要对其组织流程进行再造。也就是说，虽然生产模块化对于企业通过快速响应和调整产品结构以应对日趋动态的环境有很大的作用，但是与之配套的组织架构直接影响到这一响应过程，因此在模块化时代获得竞争优势的关键就在于“组织的模块化”。Worren等(2002)的研究指出组织模块化最大的特征是跨部门沟通和跨部门生产流程的运用，其中信息化平台，建立跨部门项目和促进跨部门知识转移是关键。Langlois (2002)认为，在信息时代，“看得见的手”逐渐被“看不见的手”征服，市场机制正重新取代组织的作用。这也意味着，在信息化时代，产品生产过程很多时候都已经不是在一体化组织内部完成的，而常常是在产业组织内完成的，在这种情况下的企业不需要面面俱到，仅仅努力做好生产环节的一个部分就可以，同时企业只需要正确处理好与产业组织中的其他企业之间的协调关系即可。

  

图4 华为“铁三角”组织协调与授权机制示意图

通过案例分析，发现华为公司早在十多年前就开始探索对一些关键业务流程实行模块化集成探索，经过多年努力，逐步在产品研发、供应链、市场营销等关键业务环节打造形成独具特色的模块化结构。本研究进一步显示，华为在横向资源整合方面，按照价值链分别进行整合，形成独具特色的集成产品开发平台(IPD)和集成供应链平台(ISC)等诸多的资源平台。在华为IPD中，整合集成代表业界最成功经验的诸多资源和管理经验，概括起来包括异步开发、共用基础模块、结构化流程、跨部门团队、客户需求分析、项目和管道管理、投资预算组合和绩效衡量标准等八个方面。这些资源要素，通过模块化重组后，把华为遍布全球的研发资源和研发能力有效整合起来，形成一个多层次、分工合作的自适应能力系统，华为整个研发系统重新焕发活力，研发效率大幅度提高，产品研发周期大幅度缩小。华为的IPD框架见图5所示。

  

图5 华为的IPD运行框架图

其次，华为通过集成供应链(ISC)平台，把部分生产、工程安装和调试、物流和维修服务等业务外包，同时通过认证体系，整合了数千家供应商和物流运输商，构建了一个非常庞大的产业资源平台。华为打造的这个由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的链条共同体，为了适应市场的变化，降低成本，提高效率，革新技术和知识，渐渐地就升级成一个可流动的网链结构，而不能达到以上目标的企业将被供应链联盟淘汰。

再次，华为的集成供应链模块化结构非常符合复杂适应组织的特征，特别是在多样性、融合性、自发性、动态性及适应性方面有突出表现。例如，华为公司的集成供应链是由遍布全球的供应商(主体)聚集起来的，一个个独立供应商主体聚集起来，会涌现更高级、更复杂的行为，进而形成一个具有共同价值的供应链网络，甚至不断聚集、分裂、进化成为一个复杂的企业生态系统。在华为的集成供应链系统中，自发性表现为供应链各主体能够根据华为的采购标准自发地采取行动提高产品质量，降低成本，而不需要依赖外部发出指令和控制。华为的ISC框架见图6所示。

在经济发展的新形势下，涉农企业面临的内外部环境发生着改变，这就要求企业能够适时调整并优化完善公司治理结构，在加强党的领导下提高涉农企业公司治理的自主创新能力，提升治理效率，从而实现涉农企业稳定发展，助推我国农业现代化实现、农村繁荣和农民增产增收。

  

图6 华为的ISC结构框架图

复杂适应系统具有对内资源自动整合，对外部动态环境自适应的特征。供应链网络是自组织的,也就是说核心集团旗下的每个企业都依据其他旗下企业的行为和环境的改变来采取对自身最有利的行动。这种某些部分的行动通常并不能起到从整体上改善供应链网络的作用,另外，由于企业与企业之间的关系密切，依赖性和传导性强，所以有些企业的局部行动有可能会引起供应链结构的剧烈动荡,最终将降低供应链的整体功能。华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成化供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟，很好地适应了市场发展需求。一般说来，供应链集成的总体价值包括供应链中的信息集成、资源集成、市场集成和组织集成等几个方面，在一定的环境和条件下，供应链集成度越高，供应链价值越大。所以应更好地把握对资源、市场、信息和组织的集成，充分发挥集成化供应链的价值。

最后，华为内部把这种模块化的复杂适应系统，看成是一种耗散结构。对公司而言，构建一种耗散组织结构，能够有效地将公司的所有资源整合起来，形成一种“投入、产出、再投入、再产出”的循环。“凝聚”是耗散的对立面，是新兴企业蓄能发展的生存之道。撑起蓄能而不释放，就容易形成组织“黑洞”，演变成源源不断的内耗。应该指出，耗散与凝聚都是一个动态进行、循环往复的过程，在这个过程中企业内部的矛盾得到有效缓和，整个企业的整体状态会趋于平衡。

总体而言，华为公司组织模块化构建的过程，归纳出组织模块化构建的两个推论：有利于增加组织柔性和提高反应速度；有利于企业创新和增加适应性。得到一个关于组织模块化构建的理论框架(见下页图7)。

  

图7 组织模块化构建及对动态复杂环境的适应过程

在本文的理论框架中，企业为适应多重战略目标的复杂性，需进行组织变革，构建模块化结构。通过组织模块化分解，将复杂的业务系统分解为以客户为中心、灵活的、快速反应的、可以提供差异化服务和产品创新的子系统，目的是为了获得组织柔性，保持组织的灵活性。同时，通过对系统、规则、战略导向、机制和流程的重新整合和设计，把子业务模块集成为一个具有自适应特征的子系统。企业在这一组织变革过程中，实际上构建一个复杂适应组织，具有战略复杂适应系统的特征。

六、结论与讨论

1．主要研究结论

为了检验回归结果的稳健性，本文首先根据Calonico 等(2014)提出的适用于模糊断点回归带宽估计方法，估计结果如表5所示。可以发现，在IK准则下，城镇居民的教育收益率为15.2%，农村居民的教育收益率为12.1%；在CV准则下，城镇居民的教育收益率为13.7%，农村居民的教育收益率为11.4%。可以发现两种准则下的城镇居民教育收益率均大于农村居民，回归结果具有稳健性。

本文以华为公司的深度案例研究，分析在中国转型经济战略复杂性情境下，构建本土新兴企业为应对制度缺失、创新保护不力及关系导向等多重挑战的组织模块化过程模型，以及这种模式对企业价值创新的影响机制，以此来进一步打开组织模块化研究的“黑箱”。研究发现，组织模块化的构建，包括两个关键步骤，即模块化分解和模块化集成。其次，本研究结合扎根模型和华为具体案例资料，详细地探讨华为公司组织模块化分解和模块化集成的过程，归纳出组织模块化分解的五个原则(客户导向、组织灵活、差异化服务、产品创新、快速反应)和组织模块化集成的五个维度(即系统、规则、机制、战略导向、流程)。根据这些构念和维度，对前面归纳的扎根理论模型进行验证和修订。本文还结合案例资料，对组织模块化分解的原则和模块化的动因提出新的观点，并丰富王凤彬等(2008)提出的组织模块化集成(集结)的维度。再次，本研究结合复杂适应系统理论，探讨组织模块化结构与复杂适应组织的关系。复杂适应系统和复杂适应组织的研究，提出组织模块化设计是构建复杂适应组织的研究结论。最后，本文发现在模块化组织中，模块化组织的运作包括两个价值创造机制：实物价值创造机制和虚拟价值创造机制。

2．局限与未来的研究展望

论文还存在的诸多不足之处需未来进一步完善。首先，样本选择与数据来源。在本研究中，主要采用华为公司这单一案例进行研究，属于典型通过案例构建理论。案例研究采用理论抽样，就意味着选择一个案例正是因为它非常适合说明和扩展不同构念间的相互关系和逻辑(Galunic & Eisenhardt, 2001)。但单一案例构建的理论是否具有总体代表性，还是会受到一定的质疑和挑战。其次，运用扎根理论进行分析的不完整。在扎根理论方法的基础上进行探索案例的研究是本文所采用的重要研究手段，研究过程中，资料的不断对比、提问、提炼及与理论的往复互动、理论抽样占据大部分时间和精力。再次，企业发展所处的阶段特征。华为公司经过近30年的发展，内部流程、制度等方面均较为完善，正处于企业的发展期，未来的研究可以引入一个处于衰退企业进行对比分析。最后，本文站在企业组织层面视角来进行研究，分析其模块化运作的特征和作用机制。现实中可能还存在另外一种情况，内部模块化与外部模块化网络共存的巨无霸企业，由于研究目标和问题的局限，本文并未探讨这一问题，这也是未来的一个研究方向。

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