关于农业银行境外机构发展战略与路径的思考

随着改革开放的进一步深入，人民币国际化的进一步推进，“一带一路”战略的进一步落地，农业银行如何在落实国家战略的基础上，确定和优化自身的国际化战略，推动境外机构健康发展，已经成为摆在我们面前的重要课题。

一、发展成绩

自1995年7月12日第一家海外分行新加坡分行正式成立以来，农业银行的境外机构走过了20多年的发展道路，取得了可喜的发展成果。

1.2.4 隔离区 主要是兽医室（含尸体解剖室）、隔离畜舍、病死畜和粪污处理设施。隔离区和生产区之间应有适当的卫生间距和绿化带。

（一）机构网络初步成型

目前，农行经营网络已经覆盖亚洲、欧洲、美洲和大洋洲等主要国家和地区。迪拜分行更是于2017年正式成为农行首家由人行指定的境外人民币业务清算行。

（二）规模总量和效益水平持续增长

资产负债结构持续改善，自主负债能力稳步提升，资产质量保持稳定，营业收入和利润快速增长，经营发展势头良好。

（三）经营管理和公司治理模式进一步清晰

农总行进一步调整了境外机构管理机制，规范了公司治理结构。由国际金融部综合统筹，各专业管理部门向境外机构进行延伸和覆盖、实施管理并提供支持保障的矩阵式管理模式基本形成。

（四）合规与风险管理不断加强

在强化内部架构设置和管理体系的基础上，建立管理规范和操作标准，自上而下推动监管整改和合规培训等相关工作。多家境外机构在当地监管检查中获得了较为正面的整体评价。同时，董事会和高管层高度重视境外监管沟通，加深了境外监管机构对农行的了解和信任，不但为现有境外机构的经营发展创造了良好的监管环境，也进一步推进了新机构的申设进程。

农行进一步加快境外机构发展正面临难得的机遇。从境外情况看，全球经济，特别是美欧等主要经济体呈现明显复苏态势；境外主流金融机构经营战略明显收缩，呈现回归核心区域和核心业务的态势，让出的市场空间有待填补；中国国际地位不断提高，“一带一路”战略深入人心，新兴市场的金融业务发展空间巨大；各国对中资企业和金融机构的熟悉与认可程度不断提升。从境内情况看，整体经济形势稳中向好，外贸回暖提升，自贸区建设等一系列改革开放措施逐步深化；人民币汇率双向波动的运行机制逐步建立，外汇储备企稳回升；人民币国际化进程继续推进，企业正常对外投资和产能转移需求依然旺盛。从农行内部情况看，总行党委、董事会、高管层高度重视和大力支持境外业务，从推进国际一流商业银行集团建设的战略高度提出了境外业务发展的方向和目标。

（五）境外专业队伍建设初见成效

随着境外机构数量的增加以及各个业务和管理条线开展的多层次境内外双向培训和交流，农行国际化专业队伍不断扩充，综合素质和能力不断提高。

二、机遇和挑战

（一）发展机遇

通过重组整合与专门包装两大过程后，SPV基于所持有的应收账款发行有价证券。这部分证券的价格由应收账款的信用等级、质量、现金流决定。SPV作为证券化的专业机构，通过购买企业的应收账款，对应收账款进行更为科学与高效的管理，同时企业可以在一定程度上提升资产质量，加快资金流动，吸引更多融资，提升融资的专业化程度。

全新的会计管理体系与制度构建实施背景下，医院的财务会计内部控制工作施行要与其要求相符，因此，医院从上到下要提高重视意识，不断完善财务会计内部控制工作与管理办法，通过与医院发展的实际情况相结合，制定出与医院发展要求相符的财务管理内控控制体系，此外还要加大投入的力度，保证医院发展方向正确，在此基础上制定科学的内控体系与制度，确保医院财务管理更规范与标准。

（二）面临挑战

一是世界范围内全球化趋势减缓和贸易保护主义抬头。二是全球银行业监管要求加强。三是合规压力增大，主要发达国家大幅提升了合规反洗钱和制裁等方面的监管要求和处罚力度。四是“一带一路”地区的地缘政治形势依然复杂，不确定性较大。五是市场风险水平仍处于高位，美元加息、英国脱欧等动荡因素依然对市场产生较大的压力。

(3) 随着城市线网的不断加密，部分车站可能调整为换乘站，建议中心城区车站在满足进、出站客流的前提下，适当加宽站台以及加大站厅公共区面积，这样既可以提高服务水平，也为换乘改造预留了空间条件。

三、发展原则

二是支持优质企业“走出去”，加大对“一带一路”重点项目的信贷支持，发挥境内外分行各自优势，强化协同效应。随着中国境内企业加速在“一带一路”国家的投资步伐，中国与“一带一路”国家正进一步加强互联互通，这为银行提供了广泛的业务增长机会。企业相关贸易规模和融资需求不断提高，为银行境外机构拓展银团贷款、项目融资、股权融资、并购贷款、贸易融资等金融产品创造了条件。农行境内外分行要发挥各自优势、协同合作，才能够为企业提供更为全面和有竞争力的服务。

农行作为一家历史上长期专注于国内市场的银行，国际化起步较晚，但发展较快。从境外机构目前的规模、人员配备和综合能力来看，围绕国家对外战略和农行整体战略，应在相当长的一段时期内将业务重点放在对公客户和对公业务方面，特别是要提升对“走出去”重点客户的服务能力。

（一）坚持合理布局

综合研究各个国家和地区的政治、经济、区位等特点，结合自身实际情况，有所为、有所不为，合理开展机构布局。要强化在欧美等成熟金融市场的机构设置，打造深入国际金融市场、打通境内外业务的桥梁，打造学习先进经营管理经验的桥头堡，打造国际化专业人才的培养和输送基地。要围绕国家战略，根据自身能力和客户“走出去”的实际需求，合理完善在“一带一路”等重点新兴区域的机构布局，强化核心节点建设，强化对周边地区的业务覆盖能力。

式中,Io(t)为初始光强度,α(ν)为频率ν处介质的光吸收系数,L为气体吸收路径长度,C为气体浓度。

（二）坚持合规为先

自上而下建立良好的合规文化，主动积极地适应当地监管理念，建立多层次、常态化的监管沟通机制，强化对自身检查和监管发现问题的主动整改，积极争取监管信任、理解和支持。不断完善境外机构的公司治理机制和政策，明确岗位责任和治理流程，确保所有员工均能有效履职、有效担责。通过强化专业队伍建设和系统建设提高合规管理能力，针对监管关切，查找薄弱环节，完善管理制度，全面提升合规管理水平。

（三）坚持差异化的定位和发展

以总行战略规划为引领，参照全球反洗钱监管最高标准，引入国际最佳实践经验，打造全球统一的反洗钱合规体系，培养一支合规管理专家队伍，全面高水平地达到国际国内反洗钱监管要求。

（四）坚持强化基础建设

在打造和强化全球一体化风险、合规及运营体系的基础上，充分发挥整体集团平台优势，建立全球一体化的跨境金融产品和服务体系。要充分利用各个境外机构所在市场的业务资源，完善全球客户服务。要从服务实体经济、强化核心竞争能力的角度，多方位地开展境内外联动、总分行联动、行司联动以及境外机构间横向联动，推进集团合成发展。

（五）坚持提升集团整体合力

首先，要依法合规强化境外机构党建工作，形成坚强有力的主心骨和核心力量。其次，要持续强化国际化专业队伍建设。形成常态化的选拔、培养、输送、交流、晋升、退出等机制，特别要重视关键岗位、复合人才和领军人才的培养选拔，设立合理的、有竞争力的境外薪酬标准和福利保障。第三，要完善管理模式。总行层面要形成牵头职责明确、分工职责明确的境外业务管理架构，按照对境外机构的差异化定位执行不同的授权和限额管理要求，设置不同的业务发展指标，给予不同的资源支持。第四，要不断推进系统建设和制度建设。

四、工作启示

（一）高度重视合规工作，为全行业务稳健经营和健康发展提供坚实保障

各个国际和地区金融化程度各不相同，同一业务发展战略在不同区域可能呈现完全不同的结果，因此对各个境外机构不能盲目套用统一的发展战略，必须综合考虑当地各方面因素，找准各自的目标客户群和核心业务，突出特色，抓住重点，推进差异化的定位和发展，力争在规模、质量、效益之间取得均衡发展，努力寻找最为适合的发展模式。

最后，网络口碑到顾客价值共创意愿的路径系数为0.418，远远大于品牌真实性到顾客价值共创意愿的路径系数0.277，说明顾客价值共创意愿往往会更易受到网络口碑的影响。同时从调查结果上看，西湖龙井品牌真实性的平均值为5.804 4，而网络口碑的均值只有4. 733 7，这说明以西湖龙井为代表的农业品牌网络口碑是品牌建设中短板之一。这就要求农业品牌企业今后应通过积极加强与消费者互动、鼓励消费者分享等营销策略来提高其网络口碑，进而影响消费者价值共创意愿，从而促进农业品牌的健康发展。

一是要传承“风险为本、合规为先”的理念。境外机构要加强对农行风险文化、合规文化的理解与适应，强化文化认同感和职业归属感，自上而下推动建立良好的合规文化。二是要规范制度体系建设。境外机构必须对照总行制度体系和驻在地监管部门的要求，持续完善制度流程，构建适应业务发展的反洗钱制度体系。三是要注重三道防线作用发挥。前台部门要做好尽职调查和相关身份识别、档案留存等基础工作，对于反洗钱筛查提示的风险信号要及时进行尽职调查。合规部门要发挥决策支持作用，保持合规在经营管理中的权威性。对外部监管检查、内部审计发现的问题要全面梳理，确保整改到位。四是要强化合规队伍建设。参照国际执业标准和本地监管要求，配备与本行业务规模相适应的合规人员。全面实施合规反洗钱业务培训，将境外机构所有人员都纳入培训范围。五是促进境内外有效联动。加强对驻在地监管法规的研究，分析不同监管规定之间的区别，及时提供合规反洗钱资讯，为总行提供有效决策支持。

（二）重点推进对公业务发展，强化机制，找准目标客户，突出重点业务和核心业务

电子文档的开发和管理是一项信息资源开发工作。文档搜集不仅要包含图书馆业务部门，还需要将文档搜集范围扩大到业务相关单位和图书馆业务的上下游企业。如笔者在调研某一所图书馆时发现，该图书馆保存成果基本围绕有关图书馆业务、图书馆安全管理、图书馆设备等电子文档，而对其涉及的图书馆建设设计，图书馆设备采集，图书馆读者借阅日志等缺少搜集整理，这样会造成部分档案的缺失，不利于工作的长期开展。图书馆应该扩充电子文档搜集渠道，尤其是对多种媒体形式的电子文档进行搜集，丰富图书馆档案资源类型，如以往图书馆活动会将活动方案、过程和结果等文件进行保存，现在应该再辅以照片、视频和音频，这样有利于真实和详尽的还原活动现场。

一是要建立和完善全球化客户营销体系、客户需求响应体系、客户服务体系和授用信管理体系。目前农行境外机构在对大客户和集团客户的营销中不能集中资源、形成合力，客户办理公司、资金、跨境类业务，需要分别对接公司业务部、金融市场部、国际金融部或者不同的境外分行。对于这种模式，很多海外企业都难以接受，因其更加习惯于大多数欧美银行普遍采用的集中化客户管理体系，即银行通过一名客户经理对外联系某个客户，该客户提出的所有需求都通过这名客户经理来协调。农行强化境外机构的服务和经营能力，也要逐步形成具有自身特点，符合客户需求的跨境重点集团客户全球首席客户经理负责制度。

以后，张清元就特别关照唐小芹。他时常把黎院长奖给他好吃的东西偷偷塞给唐小芹。唐小芹还在区小学上初级班。有一天放学回来，唐小芹哭兮兮地对张清元说，元子哥，你能不能帮我把嘴唇上这痣祛了。张清元一听急了问，怎么啦，这不是挺好吗？祛了它就算破相了你知道吧。小芹还摇头在哭。张清元更急了，问，谁欺负你了？小芹小声说，是坝子上的那些野孩子。张清元又问，为啥？小芹说，他们把我摁在地上轮着捻我这颗痣。他们还说，只要我不祛下他们还要捻。张清元火爆爆地说，谁再敢捻你这颗痣，我就去捻他们的耳朵。张清元说着就出了孤儿院的院门，直向河边的坝子奔去。

坚决贯彻落实习近平总书记在2017年全国金融工作会议上提出的“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”的三大任务，以治行兴行“六维方略”为引领，准确把握“稳中求进”的工作总基调，“稳”字当头，积极求“进”，在防控好跨境金融风险、确保依法合规的基础上，认真做好各项工作，服务国家和集团战略，稳步推动国际化进程和境外机构建设，努力打造国际一流商业银行集团。

三是推进境内外联动业务升级转型，努力实现可持续增长。虽然境内外联动业务在境外机构总资产中的占比不断下降，但目前仍然是海外机构的主要利润来源。随着中国利率市场化改革的深入、资本市场的不断开放和人民币国际化的推进，未来单纯依靠境内外利差汇差的业务比例将大幅降低，取而代之的将是服务中资企业“走出去”和将外资企业“引进来”的真正的境内外联动业务。这既能给境外机构带来直接盈利，也能提升农行的全球服务能力，提升跨国客户的满意度。在目前资本监管要求提高，资产业务规模扩张和获利空间有限的情况下，农行境外机构要研究自身资本约束条件，合理确定资产业务扩张边界，在保证一定发展速度的同时不断调整资产、负债与中间业务比例，构建业务综合化和资本节约型的可持续增长模式，真正实现境内外联动业务的升级和转型。

四是坚持“双轮驱动”，因地制宜拓展本地业务。境外机构的本地业务本应占有重要比重，但目前不少境外机构当地业务投入资源有限。一方面，这是由于境外机构前台部门很难吸引到经验丰富、自带资源的客户经理；另一方面，也是因为境外机构对当地企业和市场环境还不熟悉，缺乏充足的风险识别能力，能够赚到的利差又十分微薄，从而缺乏拓展本地业务的积极性。针对这一局面，各境外机构要充分发挥集团整体优势，走特色化经营、精细化管理、集约化运作、跨越式发展的本土化转型道路，不断提高对当地市场的渗透力，积极营销当地优质客户，努力推动大中小型客户多元化协调发展，构建和扩展基本客户群。

（三）强化金融市场业务统筹管理，逐步建成一体化的境外金融市场业务平台

近年来农行境外机构金融市场业务取得了快速发展，但是仍存在着诸多短板，主要是投融资策略缺乏统筹协调，多头对外降低效率；业务风险缺乏集中管控，投资信用体同质化明显，集团层面风险易被放大；相关管理办法规则不统一，业务流程和系统设计亟待优化；全球监管趋严，缺乏总行统筹容易引发合规问题。未来发展的关键在于扎实落实行领导有关全球金融市场业务统筹管理的要求，按照境外机构金融市场业务全球化、一体化、专业化的总原则，根据全行境外发展规划和境外分行相关管理办法，逐步建成一体化的境外金融市场业务平台。

  

图1 全球金融市场业务一体化管理体系

一是强化总行统筹。总行统筹制定境外机构金融市场业务发展规划、投融资策略和定价策略；统筹推动境外金融市场业务营销和新产品落地，促进各境外机构行为一致。二是发挥属地优势。发挥各家境外机构熟悉当地市场、客户和监管环境的优势，在不同币种尤其是小币种资金筹措、汇率敞口管控、当地客户维护等方面更好地在总行授权范围内充分调动各境外机构的积极性。三是清晰各自职责。各境外机构依据自身经营及监管特点，充分发挥主动性，对辖内金融市场业务发展和风险承担首要责任。总行金融市场部牵头将全球金融市场一体化管理体系建设需求纳入到全行现有的管理框架体内，从业务前台角度做好业务指导和协调联动。总行各业务部门根据相关职责做好对境外机构金融市场业务的指导和管理。四是明确分类管理。充分考虑各境外机构不同的发展阶段、不同的监管环境以及在集团内的不同定位进行分类管理，给予不同的管理授权，对各类业务上收模式给予区别对待。五是落实分步实施。首先要打牢基础，在了解各家机构业务运作特点的基础上做好系统及授权梳理工作。其次要试点先行。对成立相对较晚和新设机构推进一体化管理，在投资和交易领域率先试点一体化管理，待模式成熟后再向其他分行和领域拓展。第三要创新模式，在相关业务较为成熟后设立总行全球金融市场账簿，采取委托分行经营和自营相结合的模式，更好推动全球一体化经营。六是实现利留分行。根据各境外机构所在地区的税收和相关制度安排，协助创新管理会计模式，将相关金融市场收益体现在分行层面，特别是对境外机构客户营销和产品创新等方面创造的利润要留存分行，提高境外机构积极性。七是坚持合规经营。全行配合合规部门做好境外机构沃尔克规则、EMIR法案等相关监管规则落地，推动境外金融市场业务合规经营。金融市场部门要协调推动 ISDA、GMRA等业务协议签署工作，确保业务稳健开展。

 

（四）因地制宜，顺势而为，审慎推动境外机构投行业务发展

当前，我国银行业境外机构投行业务发展程度较低，五大行境外业务收入主要依赖于对公司客户的息差。从历史上看，国际一流跨国银行在国际化初期阶段一般采取跟随战略，以“走出去”公司跨境金融服务为着力点，之后基本上都逐步走上综合经营、投贷联动的发展之路。农行投行业务的国际化要遵循“合规优先、战略协同、服务客户、创造价值”的原则。

一是要坚持合规优先。商业银行走出国境开展投行业务，不同国家所采取的监管模式多种多样，监管机构也各不相同，监管要求更加复杂，因此必须将依法合规摆到最重要的位置，确保机构持牌、人员持证，切实防范合规风险。二是要与打造国际化一流商业银行集团的战略相一致。农行境外机构投行业务既要有所作为，也不能乱作为，要吸收借鉴国际先进同业的投行业务发展经验，认清市场、找准定位、错位竞争，打造自身的品牌和核心竞争力。三是要与客户群体的建设相协调。在当前客户群体尚处于初建阶段的情况下，境外投行业务的发展要适应客户建设的需要，初期要以联动开发为主要形式，以银团贷款、境外并购、境外发债、财务顾问为主要产品，通过基础业务锻炼队伍、积累经验，再逐步根据客户需求的变化扩大业务范围，推动更多的创新业务。四是要与境外的经营环境相适应。境外机构不应一开始就按照小而全的方式争取牌照、设立机构和建设队伍，可以在合规的情况下更多地借助母行、兄弟行、兄弟公司的力量展业，再根据业务发展需要扩充人员队伍，在适当的经营环境里也可考虑收购当地的投行机构，迅速打造覆盖商业银行、投资银行、信托、保险、理财顾问、共同基金等业务的全能型境外服务体系。

总之，国际化的道路是农行进一步成长的必经之路，但绝不会是一帆风顺的，只有坚定信心，认真研究，找准道路，稳健推进，充分发挥集团合力，才能逐步打造和完善农行的境外机构网络，跻身国际一流商业银行集团行列。

[课题组成员：朱楹 许萌 王胜宏 包柳 李恩]