中国汽车制造业核心竞争力是什么意思

2011年中国汽车产销量分别为89万辆和51万辆，连续三年成为世界第一大汽车产销国。汽车行业在拉动国民经济发展、促进就业等方面发挥了越来越重要的作用。但是在汽车行业快速发展的同时，我们也应当清醒的看到，中国汽车企业与国外汽车企业还存在着较大的差距，尤其在企业核心竞争力方面。 一、中国汽车企业竞争力发展现状 （1）技术创新能力弱。近年来，虽然奇瑞、吉利等部分国内汽车企业走出了一条自主创新的道路，但是相对于发达国家发汽车企业来说，大多数中国汽车企业在产品研发方面还存在着明显的差距。由于中国汽车企业技术自主创新研发水平有限，从而在全球市场竞争中处于不利地位。除整车技术外，中国的汽车零部件技术也比较落后，直接影响着中国汽车行业的竞争力水平的提高。（2）品牌知名度低。中国汽车企业的品牌知名度比较低，大大降低了顾客的购买意向，也影响了企业在国外市场的拓展。中国汽车企业中除奇瑞、吉利、长城等几个自主品牌外，其他均为国外品牌。虽然很多车型的国产化率已达百分之八十，但是品牌却为国外品牌，中国汽车的品牌之路仍很漫长。（3）服务水平差。与国外汽车企业相比，中国汽车企业的服务体系尚处于起步阶段。汽车销售、保养、维修、配件供应等服务功能还不完善。服务能力薄弱不仅会影响到产品销售，而且会影响产品的形象，影响企业竞争力的提升。（4）管理水平低。中国汽车企业管理理念相对落后，管理模式以经验管理为主。落后的管理制度严重制约着企业生产的效率和成本。合资企业中，由于中方企业没有自主知识产权和自主品牌，缺乏管理经验和管理技术，因此在实际的经营运作中往往处于被动地位，自主企业同样也面临着管理水平落后的难题。（5）企业发展分散。中国目前已成为世界第一生产大国，但与世界其他汽车生产大国相比，中国汽车工业存在明显的差距。企业规模小、数量多，2011年我国有115家汽车整车生产企业，数量几乎等于美日欧所有汽车厂家之和。由于企业发展分散，成本和价格都比国外同类产品高。企业生产规模小，不能很好地利用汽车产业本身的规模经济效益，使得单位产品的固定成本和固定费用很高。 二、提升中国汽车企业竞争力对策 （1）提高自主技术创新。在日益激烈的市场竞争中，企业要想持续拥有竞争优势，就必须要有更多的创新理念。技术创新可以提高生产效率、降低生产成本，而体制创新可以使企业的日常运作更有秩序、更便于管理。当前技术创新的重点是加大技术创新的投入力度，建立培养、使用和吸引人才的机制，完善产业技术创新体系建设。从单一的引进国外产品和技术设备转变到在引进国外先进技术的基础上吸收创新，建立创新型的技术中心，从而加快新品开发速度。同时以市场需求向导，开发满足不同消费者需求的产品。（2）打造自主品牌。品牌是企业和产品的标志，它代表了企业一种潜在的竞争力与获利能力，同时也是企业产品质量与信誉的保证。汽车企业的品牌建设对于竞争力的提升至关重要。品牌的定位关系到品牌的价值，在对中国汽车定位的时候要立足国情，做大众品牌。中国的大多产品往往给消费者廉价、低质的感觉，严重影响了中国汽车品牌的塑造。因此，中国汽车企业应花大力气改变这种不利的情况，为消费者塑造一种质优、价廉的积极形象。（3）提高服务水平。良好的售后服务代表了产品的信誉，是赢得顾客的重要因素。提高汽车企业竞争力必须保障消费者合法权益，促进汽车产业和经济平稳较快发展，将加强监督和执法力度，以摒除汽配销售生产经营活动中出现的生产、销售、使用假冒伪劣汽车配件，以及在汽车销售行为中虚假宣传、商业贿赂、欺诈消费者的现象。企业通过向顾客提供优质的服务，重视顾客的满意度调查，可以创造大量的利润。对顾客来说，对该产品的满意度指数越高，就会继续消费该产品，并带动一部分新顾客加入；反之，消费者会对该产品有意见，甚至有遭投诉的可能。顾客就是上帝是每个企业管理者都是希望最大限度地赢得顾客信任，将顾客的需求放在第一位，企业要想抓住顾客的心，就要学会倾听顾客的声音，只有让顾客满意的产品才能在市场上畅销不衰，倾听顾客的声音；才能生产出符合顾客需要的产品；及时解决顾客提出的问题，顾客才会一直忠于你的产品。（4）强化企业管理。加强企业管理首先要加强产品质量管理。企业的生存和发展是以自身产品的优良品质为基础的，产品质量的提高依赖于科技和管理水平的提高。为提高产品质量，必须严格质量监督和管理，加强产品生产过程的监控，树立质量第一、责任第一的思想，加强质检和审核部门的检查力度，建立健全完整的售后服务体系，对所售出的产品提供全优的售后服务。产品是决定企业发展的至关重要的一步，因此必须只有产品质量过关、产品受到用户的喜爱企业才能得到长远的发展。加强企业管理还要加强企业内部管理。企业内部管理主要是企业人力资源管理和企业文化建设。汽车产业具有专业性强、风险大、投资大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，这就决定了汽车企业从业人员必须具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及较强的综合能力。人力资源是企业的关键，提升我国汽车企业的人力资源管理水平带来长久的竞争优势。因此必须用良好的企业文化和组织制度吸引人才，用有挑战的工作锻炼人才，用有效的激励制度留住人才。建设先进的企业文化，是实现企业快速发展，提高核心竞争力的重要手段。塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容。企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是指导企业内部的绝大部分人共同认可的价值观念，是由企业和员工的需要构成的价值体系，是企业文化的基础、核心和实质。企业价值观也是企业在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则。企业在发扬传统文化的同时，也要坚持创新，不断超越自我，将企业的经营理念、精神文化和经营活动信息传递给公众，为企业注入新的活力，提高企业核心竞争力。（5）加强企业集中度。企业集中度通常指某产品几家生产规模最大的企业的产量占全国总产量的比重。较高的企业集中度能从一个侧面反映该国汽车企业的规模，并在很大程度上决定该国企业的国际竞争力。产业经营效率低下是我国产业组织不合理的表现，是影响我国产业国际竞争力提高的一个重要因素。政府管理部门应当支持汽车企业通过不断兼并重组，淘汰落后产能，扩大产业规模，降低生产成本，更好的发挥规模经济效益。坚决抑制低水平的重复建设，鼓励支持汽车零部件生产企业向系统开发、系统配套、模块化方向发展，融入国际汽车生产配套体系，支持关键零部件的开发生产，实现规模经营。三、总结中国汽车企业经过改革开放三十多年的发展，尤其是中国加入WTO后十多年的快速发展已经初步具备了参与国际竞争的实力，但是随着国际竞争不断加剧，中国汽车企业的核心竞争力优势还不是很明显。

企业核心竞争力　　定义五花八门，几乎所有能成为战胜竞争对手的优势，都曾被定义为企业核心竞争力。现仅就典型的几种作一介绍：　　（1）原始定义。　　1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(CKPrahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GHamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。　　他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”　　他们认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。　　由这一定义分析，在世界上，最有核心竞争力的企业，就应该是诸如普华永道、毕博、德勤、埃森哲、麦肯锡等世界级的咨询公司，在中国，最有核心竞争力的企业，应该是诸如北大纵横、新华信等咨询公司。　　不亦谬乎！　　（2）一般探索。　　正是因为原始定义的不严密，致使此后关于企业核心竞争力的定义五花八门。　　对于企业核心竞争力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。　　这是对企业核心竞争力一种泛化，它把企业核心竞争力等同于市场竞争优势。如果是这样，普拉哈拉德和哈默尔两位教授就是在耍花枪，愚弄世人。他们杜撰企业核心竞争力这一概念，也就完全是多此一举。　　一个新概念，只有对认知对象有新发现，只有揭示了认知对象更深层的内涵，才有意义。　　（3）张氏定义。　　在中国大地上，流传最广的定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。　　他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”“比如比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。（参见《市场报》(2002年01月17日第一版)　　张氏认定企业核心竞争力必须具有“偷不去，买不来”的特点，这是独到的，也没有人能对此提出疑义。　　但其定义却甚是不严密，除了鹦鹉学舌的傻瓜外，任何一个脑袋长在自己肩上的人都能发现其偏颇：　　“企业的核心竞争力是与生俱来的，”决定于企业老板的个人特质。　　何为企业核心竞争力？　　简单地说，就是整合企业内、外部资源的能力　　没有团队学习能力，企业肯定没有核心竞争力　　有人说团队学习能力就是企业的核心竞争力。　　不对。企业没有团队学习能力不可能有核心竞争力，但仅仅有团队学习能力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中立于不败之地。　　团队学习的概念，是彼德·圣杰在他的《第五项修练》中提出来的。把洋人的屁股当脸使的人，马上把它套到了企业核心竞争力上。　　可是，自从彼德·圣杰的《第五项修练》面世以来，有多少家企业投入大量的人力、物力、财力，进行学习型组织建设。并且它们的重点都是放在团队学习的努力上，但这种努力并没有给企业带来什么引人注目的改变。除了原本就是绩优的企业之外，业绩不好的仍然是不好。世界电信、环球通信等等，也都曾倡导过学习型组织的建设，但这并没有使之逃脱破产倒闭的厄运。　　辉煌的企业不贴金也辉煌，不辉煌的企业，贴上什么样的金，也不会放出光辉。太阳发热是因为内部的爆炸和燃烧，用土泥巴塑一个太阳，贴上什么金也不可能让它发热又发光。　　市场竞争，最终必然体现在企业资源的比拼上，如果团队学习能力本身不能变换成一种整合企业内、外部资源的能力，使企业的资源实现不断地积累，这种团队学习能力在市场竞争中，就只能是毫无作用的花枪，中看不中用。像走江湖的一样，搞点儿街头杂耍，几个小钱是可能的。若进行真刀真枪的市场竞争搏斗，则只能是土泥巴塑金身，一泡水就摊塌，更不可能靠它创造出经久的辉煌。　　执行力低下的企业，肯定没有核心竞争力　　有人说执行力就是企业的核心竞争力。　　不对。企业没有执行力，不可能有核心竞争力。但仅仅有执行力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中所向无敌，立于不败之地。　　什么是执行力？　　执行力就是保证企业的经营宗旨、经营决策等贯彻落实的能力。　　如果经营宗旨、经营决策本身是错误的。这种执行力越强，就只会放大这种决策的错误。企业经营宗旨和经营决策如果不当，企业执行力越强，企业就只会死得越快，越惨。　　到目前为止，还没有哪个企业组织的执行力，能达到希特勒纳粹组织的执行力水平。可希特勒纳粹组织的这种执行力，并没有挽救希特勒纳粹灭亡的命运。　　执行力在企业发展过程中发挥作用是有前提的。这个前提就是企业经营方针和经营战略等重大决策都正确无误。　　说执行力就是企业的核心竞争力，与说“细节决定成败” 一样，是一种偏颇。执行力的大小，是由执行过程中的每一个细节决定的。但每一个细节上的工作都做得很到位，如果努力的方向不对，南辕北辙，企业也就不会有任何竞争力可言。　　缘木求鱼，就是摔死了，也得不到鱼；南辕北辙，就是累死了，也难以有效地达到目的地。　　执行力尽管作为企业实现持续稳定发展的一个前提，是不可获缺的，它仅仅是核心竞争力的一个构成部分。企业要实现持续稳定发展，必须是企业的决策力、支持力、执行力三者共同作用的结果。这三者作为一个整体，才构成是企业的核心竞争力。　　企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力　　企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。　　支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。　　执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。　　没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。　　如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。　　企业核心竞争力的具体体现：十大竞争力　　在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的——“拆不开”。要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。　　否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。　　（1）决策竞争力。　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。　　（2）组织竞争力。　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？　　（3）员工竞争力。　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。　　（4）流程竞争力。　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。　　（5）文化竞争力。　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。　　（6）品牌竞争力。　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。　　（7）渠道竞争力。　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（8）价格竞争力。　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（9）伙伴竞争力。　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。　　（10）创新竞争力。　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。　　打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。　　打造企业核心竞争力的途径：全面实现企业管理规范化　　核心竞争力从哪里来？　　按照张维迎博士的核心竞争力理论分析，就只能从天上掉下来。但又不知道谁有这种奇遇。这种竞争力刚好从天上掉下来，把他砸晕了，让他糊里糊涂地抱住了它。　　由前述分析可知，企业核心竞争力，是可以拆开分析的，是由十个方面的内容构成的。能分解分析，也就能够通过自主努力打造出来的。　　企业核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？　　只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。　　这决不是作者卖什么，吆喝什么。而是企业核心竞争力本身无法通过管理规范化之外的途径获得。　　企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。　　如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是。凭偷、凭抢、凭而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？　　安然公司、德隆公司今何在？凭能维持经久辉煌的先例，现在没有，将来更不会有。　　我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。　　这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需，你的企业发展从何整合聚集资源？　　当然，人们也可以想像，按照张维迎博士的思路，让一个伟大的母亲把企业核心竞争力生出来。

“汽车主机厂必须掌握核心技术，而核心技术就是架构开发能力。未来行业竞争是平台架构之间的竞争。”吉利控股集团总裁，吉利汽车集团CEO、总裁安聪慧近日接受中国证券报记者采访时表示。继CMA架构之后，吉利汽车集团在北京车展前夕发布了以纯电驱动为核心的智能进化体验架构SEA浩瀚。安聪慧认为，SEA架构是吉利从汽车制造商向出行服务商科技转型的重要成果。基于对未来出行的长期考量，浩瀚架构将重点科技创新集中在六个领域，包括空间、三电、智能、自动驾驶、安全和性能。以三电为例，浩瀚架构采用了电驱动、电管理、电生态的新三电理念。全球首发NEDC工况下20万公里无衰减，200万公里长寿命动力电池。扩展资料：智能驾驶方面，浩瀚架构已有了明确的时间表。安聪慧表示，基于浩瀚架构的个人车辆，将于2021年在结构道路实现高度自动驾驶。2023年之前，在开放道路实现高度自动驾驶。同时，在浩瀚架构上开发的自动驾驶出租车等智能交通工具，将于2022年在结构道路实现完全自动驾驶；2025年之前，在开放道路上实现完全自动驾驶。电气化是所有车企要面对的，吉利在这点上走在了前列，旗下很多车型搭载了PHEV混动以及48V BSG轻混动力，吉利研发了P5架构混动，电机内置于变速器内，通过动力耦合策略，传动最高效率可达97%，6s内就可以实现燃油动力和电驱动力的连接。即使不是混动，5T以及0T发动机（与沃尔沃T5同参数）也都满足国六排放，并且在参数调教和驾驶感受上都是国际领先水平。

CMA架构之后，吉利汽车集团在北京车展前夕发布了以纯电驱动为核心的智能进化体验架构SEA浩瀚。安聪慧认为，SEA架构是吉利从汽车制造商向出行服务商科技转型的重要成果。

吉利的核心竞争力是研发，现在好多国产品牌都只是造车，模仿，而吉利现在是研发技术，打造中国人用的起的豪车