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就所涉及的内容分析，企业决策可分为七大类：（1）筹资决策；（2）行业选择决策；（3）产品选择决策；（4）市场推进决策；（5）内部挖潜决策；（6）人事管理决策；（7）质量标准决策。 在这七类决策中，第一类和第七类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策，这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。 一、企业的七大类决策 在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 1、筹资决策 这是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 2、行业选择决策 这是对企业选择什么样行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。企业一方面选择去确定与自己所控制的资源相适应的行业，另一方面要对所能进入的多个行业组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎”。企业的行业选择是企业性命攸关的事。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 3、产品选择决策 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策，在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 4、市场推进决策 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩大自己的市场份额的决策。内容涉及广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 5、内部挖潜决策 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，是这一决策必须解答的问题。 6、人事管理决策 这是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 7、质量标准决策 为客户错提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 二、企业七大类决策的相互关系 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策具有相对的独立性，五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：行业选择决策是产品选择决策的基础，后者只能在前者的基础上完成；产品选择决策构成市场推进决策的基础，市场推进决策是内部挖潜决策的基础，人事管理决策又以内部挖潜决策为基础。行业选择决策确定企业经营的方向，产品选择决策确定企业经营的内容，市场推进决策是对经营方式的界定，内容挖潜决策是对经营活动的取舍，人事管理决策是对企业经营管理人员的取舍。 第四节决策选择的自由度大小与决策时间段的长度相关 相信天命的人，认为上帝为他做了安排，他无须自己为长远的未来制定决策，确立发展目标，选择达成目标的措施。企业老板绝不能做命运的奴隶，在大堂供奉财神菩萨，作为一种心理安慰，也许不是坏事，但相信财神菩萨会带来财运，则是愚蠢至极。只有做自己命运的设计人，才能创业，也才能守业。无论是个人，还是企业，为未来制定决策的时间段延伸得越长，就越有选择的余地。越有选择的余地，就越能主宰自己的命运，企业就越能实现持续稳定发展。 一、决策选择的自由度原理 这一原理可概括为：企业决策选择的自由度，来自这种决策在时间段上所延伸的长度。 决策，就是一种选择，并且是对自己可控行为的选择。决策的前提是这种行为的可控性。不可控的行为，是自己只能被动接受的行为，不能选择，也不能决策。 在现实中，任何决策都要受到它所面临现实的约束。决策与决策所达到目标的时间距离越短，决策选择的自由度也就越小；决策所要达成的目标与决策相距的时间段越长，决策选择的自由度就越大。越是对迫近现实的未来制定决策，就越是没有自由因为决策所要达到的目标与决策相距的时间越短，面对的现实的约束就越大，很多约束条件已经变成了不可改变的事实，决策就只能在这种事实的基础上进行。如果相距的时间段比较长，决策人就有机会和可能改变现存的事实，以满足其决策选择的条件要求。这就是决策选择的自由度原理。 比如；一个生产家电的企业，在对当年的目标和措施制定决策时，就难以突破现有的生产品种、生产规模、生产技术和产品技术的限制来考虑问题。如果要为五年或者五十年以后的目标和战略制定决策，它的选择余地就非常宽广了。它可以根据自己的价值判断来决策，甚至对需要长时间的发展和积累才能进入的行业，包括汽车生产等也有可能选择。较长的时间为它留下较大的决策自由度，它可以有充分的时间为想发展的产品在资金上、技术上、人才上、市场开拓上做准备。现实的状况，除了资金实力的约束之外，其他的限制都是微不足道的。 决策选择的自由度原理为企业决策提出了一个约束，企业要想抓住广泛的发展机遇，就必须进行长时间段的决策选择，制定长远的发展战略规划和目标。 在企业的经营管理中，绝大部分企业都不重视对企业较长时间的未来，如十年、五年，甚至三年以后的发展进行思考和决策，过分强调适应市场的变化，随行就市，什么赚钱就做什么。在这种情况下，他们除非有幸碰上一个好机会，否则很难实现自身的大发展。因为很多机会来临时，他们都没有为这种机会做好准备，只能看着这种机会白白错过。机会只会光顾那些为这种机会做好准备的人。你对未来较长时间段的企业发展没有思考和决策，也就不可能为企业的未来发展机会做好准备，所以，就永远只能跟在市场发展机遇的后面跑，看到别人做什么赚了钱就跟着干。但问题是，当你发现别人在赚钱的时候，这个行业的市场竞争早已白热化。有好多与你一样的人，都看见别人在赚钱，也都会挤向这个行业。当你进入之后，往往发现这个行业的赚钱余地已经很小。而任何一个行业的进入和退出都是有成本的，也正是这种成本使那些实力不是充分强大的企业，在跟风经营中陷入困境。 这种不做长时间段决策的企业，仅仅选择跟风经营，一般很难形成自己的核心竞争力。所以这种企业永远长不大，有的甚至越长越小，最后被淘汰出局。这不是危言耸听，而是现实。 在20世纪90年代中期以前，某音响企业所生产的音响品名噪一时，出了不少风头，也赚了不少钱，曾经使它在没有一分钱负债的情况下，还保有8000万元的银行存款。但在这个企业中，没有人为企业的长远发展进行思考和决策，都只是沉浸在已取得的成功之中。当有声有像的新产品——VCD进入市场时，它举棋不定，直到这种新产品已经大幅度吞食只有声音的音响产品市场时，它才回过神来准备发展这个产品。但这时已经为时过晚，因为VCD的竞争已经趋于白热化，而且靠单有声音的音响制品所积累的资金，也随着这种产品市场的被吞食，逐渐消蚀殆尽，它不再有资金实力与在VCD市场已有所作为的厂商进行竞争，进入VCD市场后没有几个回合，就败下阵来，最终破产倒闭。 这个被称做“抱着金山沉浸”的典型，完全是上帝为不进行长时间段规划、不进行长时间段决策的企业必然失败的规律所安排的一个注释。 二、企业决策顾短不顾长的四个“理由” 完整的企业目标体系，必须包括企业的各个时间段上的各个方面的决策，正是这些决策的内容作为一个整体构成了企业的目标体系。在现实中，忽视长时间段的目标措施安排，认为没有必要制定企业中、长期发展规划的人很多，他们的“理由”一般有四： ■不同决策之间在时间的协调上存在困难。决策，就是为未来的行为进行选择，已经变成现实的东西是无法再选择的。决策本身会形成一定的决策沉淀成本，因而使企业决策顾长难顾短，顾短又难顾长。 ■认为未来总是相对太遥远，存在太多的不确定性，做与不做这种决策没有多大的区别。 ■有些人做未来长时间段的决策与做短时间段的决策一样，过分局限于现有的约束条件，不知道只要有充分的时间，可以通过努力，创造条件，改变现实。结果是，做长时间段决策时没有充分利用这种决策的自由度，更多地寻求机会、抓住机会。 ■因为决策信息更不充分，从心理上难以引起充分的重视。即使有对未来较长时间段的决策，也是一种很勉强的、敷衍的决策。 这些理由归纳到一点，就是决策上的时间段矛盾。但这远不是理由。这一矛盾运用目标决策滚动制定法，很容易解决。 三、目标决策滚动制定方法 在企业的目标体系中，从日、周、月、季到一年、三年、五年、十年，需要把这不同时间段的决策综合到一起，在做长时间段决策时充分考虑其得以实施的中、短时间段上的决策，在做短时间段决策时，又充分考虑其短时间段决策所服务的已有中、长时间段决策的合理性，并根据现实发展的变化，同步对中、长时间段决策进行调整。这就是目标决策的滚动制定方法。它可有效地整合多个时间段上的决策，并且避免因长时间段上决策信息的不足造成的决策不当和失误，消除目标刚性带来的副作用。 比如，通过滚动式地进行目标计划决策，在完成了长、中、短时间段相结合的完整目标体系决策之后，滚动地进行长、中、短三种时间段上的目标计划决策，即到了月末不仅为下日、下周制定目标计划，而且为下月制定目标计划；到了季末不仅为下月制定目标计划，而且为下个季度制定目标计划；到了年末不仅为下年制定目标计划，而且为下三年、下五年制定目标计划……这就实现了月度、季度、年度、三年等多种时间段的目标决策的统一和协调，就把所有决策活动联结为一体了。 要通过长、中、短时间段组合的方式来实现其决策的协调，就是要保证远大目标与可操作性措施结合起来，使长远决策不空洞，短时间段决策不短视。 做任何决策，因为都是针对未来的行动，所以都包含着对未来进行的预测和假设。这种预测和假设可能与未来发展的现实相吻合，也可能因为信息收集不全面而与未来发展的现实发生背离。在做短时间段决策时，重新审视和分析中、长时间段决策赖以存在的预测和假设，并不断修正这种预测和假设，进而对早已做出的中、长时间段决策做出重新的分析，并在这个基础上，同步做出长、中时间段的决策和再决策。 四、企业制定长时间段决策后又放弃的原因 现实中，很多企业制定了企业发展的中、长期战略规划，但长时间段决策相对短时间段决策缺乏约束力，短时间段背离长时间段决策的事经常发生，长时间段决策有与没有一个样。原因有二： ■在现实中，短时间段决策更局限于现实，决策人被现实的利益所左右，为现实的小利而放弃或者忽略企业长时间段决策所确定的发展方向。 ■长时间段决策所赖以存在的预测和假设与现实发生背离后，领导人不能正确认识，往往不自觉地夸大这种背离的影响，从而放弃了长时间决策所确定的方向。五、不同时间段上的决策实现协调的关键对策 不同时间段决策的协调为什么会出现问题？ 因为没有人分别对不同时间段上的决策进行思考，并对不同时间段上的决策承担责任。而且决策的时间段越长，所包含的不确定因素越多，决策的困难越大，决策的风险也越大，越是没有人愿意对它负责。解决这一问题的办法是在对不同层次管理人员的职责进行界定时，明确界定他们对不同时间段上的决策所承担的责任，实行分工负责，迫使他们对自己所承担时间段上的决策问题进行思考。 所以，要保证不同时间段上的决策协调，确定不同时间段上的决策责任人是一个关键。 就一般情况而言，对当天的事制定决策的责任，应该由基层的普通员工来承担；班组长要对明天的事制定决策并承担责任；车间主任等基层主管要对下周、下月的事制定决策并承担责任；厂长要对下月、下个季度的事制定决策并承担责任；公司经理得为下个季度、下个年度的事制定决策并承担责任；事业部部长则要对下个年度、下三年的事制定决策并承担责任；集团总裁、总经理则要考虑下五个年度的发展问题，并对其决策承担责任；集团董事长还要考虑十年以后的事，并对长时间段决策承担责任。 在现实中，高层管理人员所负责的决策总是向短时间段方向滑动，挤占下属决策的空间。没有人为可能发生的事相对较早地做出安排，每每出现问题之后，上至集团董事长，下至基层主管，都被限制在这种现实问题的解决决策上。在这种企业，董事长和总经理都成了救火队队长。企业运行效益低下，下属员工处于高度被动状态，无法发挥自己的主观能动性和创造性，工作积极性被高度压抑，经常处于受挫状态，体会不到自我的价值和成就。 这里并不是说企业高层主管不能过问近期的决策问题，而是说，要把工作的重点放在企业未来的发展问题的决策上，至少要把自己的主要精力放在企业未来发展问题的决策上。也不是说企业基层员工不能参与企业相对较长时间段的决策问题的讨论和选择，而是说不能由他们对这种决策承担责任。 决策虽然需要层层分工负责，但有必要广泛与参与。下属对较短时间段上的事进行决策，可以邀请主要承担相对较长时间段决策责任的上司参与近来，以保证其短时间段上的决策能充分服务于长时间段决策的实现。上司对较长时间段上的事进行决策时，也可以邀请主要承担较短时间段决策责任的下属参与近来，以保证其长时间段上的决策具有充分的措施保障和可能性。并且这可以作为一条强行实施的制度要求，以提升不同层次上的决策质量，减少决策失误。 在现实中存在着一个误区：一谈到工人参与管理，进行民主决策，就不分大事、小事，长时间段、短时间段的事都交由员工民主决策。结果是，没有具体的人对决策承担责任，后果是普遍的不负责任，导致决策质量下降，决策失误增多。决策讨论如果成为一种空谈会，任何形式的参与都不会有意义。如果将民主决策当做企业领导人逃避责任的一种方式，则更危险。众多国有企业，栽就栽在这里。民主是众人决策，而众人不是人格化的主体，也就没有人对决策结果负责。一些国有企业的主要领导人，怕承担责任，大事小事都通过民主决策。出现决策失误，企业主要领导人可冠冕堂皇地把责任推卸掉，说是大家的共同决策。而决策本身要保证其不失误，最重要的途径就是收集决策信息，运用科学的决策分析方法，无论多少人进入决策过程，在这两点上没有补益，也就不可能提升决策的质量，不可能减少失误。 三九集团创造出它的辉煌，靠的是“三九机制”。“三九机制”是什么？其核心可归结为一点：只有一个人对一个单位、一个部门的决策负责，不设副职。出现问题，这个负责人无法逃脱其责任，因而他不得不慎重决策、积极决策。

2020工商银行春季校园招聘已经全面开启。具体报名时间为2020年3月27日-4月18日。考生可以通过工商银行招聘官网或者微信公众号进行报名，每位应聘者最多可申请报名三家招聘机构，每家机构最多可申请报名两个岗位。网申注意问题：1、填写注册信息时需要注意什么？答：您在填写注册信息时，需要仔细阅读并同意遵守《用户注册协议》及《隐私保密声明》条款，并准确、完整地填写相关注册信息；注册完成后，部分注册信息不能再进行修改，请注册时务必认真核对。2、忘记人才招聘官网登录密码怎么办？答：中国工商银行为您提供了快捷找回密码功能，您只需在人才招聘官网登录页面上点击“忘记密码”，就可以通过“注册手机”或“注册邮箱”两种方式找回密码，请您根据页面提示进行操作。重置后，请您务必妥善保管登录密码。3、如何进行注册邮箱验证？答：在人才招聘官网完成信息注册后，您需要登录注册邮箱进行验证，以确保您能及时收到我行招聘信息并投递岗位。邮箱验证的具体步骤如下：登录注册邮箱，点击“立即验证”链接，提示“邮箱认证成功”，表示认证完成。附工商银行网申指导

第一章 总则组织章程·第1条 研究会名称：中国战略与管理研究会·英文名称：CHINA INSTITUTE OF STRATEGY & MANAGEMENT·英文缩写：CISM·第2条 中国战略与管理研究会是研究中国战略与战略管理理论、政策的全国性的精英学术团体。·第3条 宗旨：本会以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，坚持党在社会主义初期阶段的基本路线、基本纲领和方针政策，贯彻理论联系实际的原则，实行百花齐放、百家争鸣的方针，积极探索和研究中国战略与战略管理的重大课题，在中国特色社会主义建设事业中，为党和国家高层机构提供建设性的建议，为社会各界提供有价值、有意义的学术研究成果，从不同的层面上为党和国家的领导、为中国社会全面协调持续发展做出积极的贡献。·第4条 本会的登记机关为中华人民共和国民政部，本会接受中华人民共和国民政部和国家主管部委的业务指导及监督。·第5条 本会会址设在中华人民共和国北京市。·第6条 本会严格遵守中华人民共和国宪法、法律、法规和政策，并依法开展活动，任何组织和个人不得非法干涉本会活动。第二章 业务范围·第7条 本会主要任务根据世界新技术革命发展、世界战略格局及我国周边环境的变化，结合我国现代化建设中的现实问题，进行政治、经济、文化、科技、教育、安全与发展战略理论及各种管理理论与现实的研究；关注当代世界各国各民族发展战略与战略实施之阶段、步骤、经验、教训的比较研究；特别关注后发国家超越式发展战略及新世纪国际大格局和国家安全的研究；关注同提高政府执政能力相关的国家管理研究以及由此引伸的经济体制改革与政治体制改革的探讨；关注新时期战略产业的形成发展比较研究，推动关系国家民族命运的战略产业选择决策及做强做大的研究与实践；加强与大战略、大管理相关的热点、难点问题的政策调研和对策研究；努力开展学术专题讨论和决策个案分析等学术交流、学术研究活动；编辑出版有关学术杂志专利和资料，组织学术报告和讲座、开展国内外战略与管理理论研究的学术扶持、学术积累和学术交流；大力开展国际学术交流，积极同联合国及外国有关学术团体发展互助合作的学术关系；主持、指导下属有关机构的日常活动；根据国家相关法律、法规及本章程的规定，创建经济实体，推展对国家有重要价值的开发项目，创造良好经济收益，进一步为学术研究及本会活动提供经济支持。第三章 会员 ·第8条 本会会员种类包括单位会员和个人会员两种。·第9条 申请加入本会的会员，必须具备下列条件：赞同并遵守本会章程；有加入本会的自觉意愿；在本会的研究及工作领域内有一定的成就和影响力；有相应的时间和精力参加本会活动。·第10条 凡热心从事战略与管理研究及实践的学术团体、企业、组织和个人，承认本会章程，依据本会会员条例，经申请并得到本会批准即可成为本会会员。·第11条 会员入会程序提交入会申请书（个人会员需由一名理事推荐介绍）；经常务理事会审议批准；由本会发给会员证。·第12条 会员的权利享有本会理事的选举权和被选举权；可优先参加本会举办的各种活动；优惠获得本会编印的书刊、资料及信息服务；研究成果及有关论文，享有在本会刊物上发表的优先权；享有接受本会若干内部服务的优惠权利；对本会的工作有建议和批评的权利；入会自愿，退会自由。·第13条 会员的义务：遵守国家法律、法规及本会章程，执行本会决议；积极参加本会组织的各项活动，支持配合本会举办或组织的活动，完成所委托的工作；努力开展战略与管理研究与实践，其研究成果及实践经验与本会共享；按规定缴纳会费。向本会反映与本会有关的相关情况，提供有关资料。·第14条 会员有退会的自由，会员退会，应当书面通知本会秘书长并交回会员证。·第15条 会员逾期不续缴会费或一年不参加本会活动的，视为自动退会。·第16条 会员严重违反本会章程，经常务理事会决定可予以除名。·第17条 会员犯罪并受到刑事处罚的，其会籍自动取消。·第18条 本会根据本章程的规定，制订具体的会员管理办法实施细则。第四章 组织机构·第19条 本会最高首长为本会会长，本会最高决策机构为理事会。·第20条 理事会每届5年，特殊情况下需要提前或延长换届，须由理事会或常务理事会表决通过，报业务主管部门审查并经社团登记机关办理变更登记方为有效。提前或延长时间不得超过2年。·第21条 理事长向会长负责，在会长直接指导下组织理事会工作及本会活动。·第22条 理事长兼任秘书长，担任本会法定代表人。法定代表人不得兼任其他团体的法定代表人。·第23条 理事会职责审议批准会员入会与除名；推选理事；协商确定常务理事；聘请会长；选举或罢免副理事长、副会长、副秘书长；审议理事长的工作报告；修改章程；决定本会分支机构设置、撤销；决定设立荣誉职务和顾问；决定召开国际学术会议；决定其他需经理事会研究决定的重大事项。·第24条 理事会由理事长主持。理事会须有三分之二以上理事出席方能召开，其决议须经到会理事三分之二以上表决通过方能生效。·第25条 理事会闭会期间，由常务理事会代行理事会职责。常务理事会可以通讯方式召开。·第26条 理事会每两年至少召开一次会议，也可采用通讯形式召开。·第27条 常务理事会由理事长、常务副理事长、副理事长、常务理事组成。·第28条 常务理事会由理事长主持。常务理事会召开须有理事长、常务副理事长及二分之一以上常务理事出席方能召开，其决议须经到会常务理事三分之二以上表决通过方能生效。·第29条 本会会员符合以下条件者，经申请，报常务理事会审核批准，可成为理事：对中华民族的繁荣昌盛、中国的改革开放和发展腾飞有重大贡献、在国内外有较大影响者；对中国的战略与管理理论与现实研究有重大贡献、社会影响较大者；对促进世界和平、进步和发展有突出贡献者；具备一定的经济实力，完成入会后的捐赠；对本会发展有重大贡献者。团体会员优先。·第30条 理事的权力有优先选择参加本会组织的国际交往（国际会议、出国考察）、学术交流等活动代表资格的权力；有优先选择作为个人参加本会举办的理论研究、与政府官员座谈、信息交流等活动代表资格的权力；享有参加本会创办的政治家、学者、企业家俱乐部会员资格；享有参加本会的有关经济活动代表资格；免费获得本会信息中心提供的政治、经济、文化、科技信息服务；免费获得本会出版的《战略与管理》杂志系列；享有优先获取本会法律中心司法咨询服务的资格，享受本会理事价格；自然成为北京炎黄国医馆养生俱乐部会员、享有该俱乐部会员资格。常务理事享有该俱乐部VIP会员资格；经本会常务理事会授权，可以以本会名义开展工作；对本会工作有建议和批评的权利，对资助的研究课题有监督执行的权利。·第31条 理事的义务遵守国家法律和本会章程，执行本会决议；每年资助一项学会组织的学术研究及重大活动；积极参加本会组织的各项活动，完成所委托的工作；支持配合本会举办或组织的活动；每年为会刊《战略与管理》提供论文一篇、重大信息研究心得若干。·第32条 经理事会决定，理事可当选为常务理事。常务理事权利义务与理事相同。·第33条 常务理事应为相关领域内专家，并在该领域具有相应的权威性、影响力，或在本会直接担任相当于副秘书长以上职务者。·第34条 本会实行理事会领导下的秘书长办公会负责制。秘书长办公会为本会常设执行机构，负责本会日常事务管理。秘书长办公会由秘书长、副秘书长组成。秘书长为办公会负责人，会议由秘书长主持，秘书长可以决定其他人员列席会议。·第35条 秘书长办公会职责：向理事会或常务理事会提名会长人选；向理事会提名副理事长、副秘书长、副会长、会长助理人选；决定中层干部聘任与解聘；制订及修改除本会章程以外的其他规章制度；审议决定需提交理事会或常务理事会审议的议案；决定重大的财务支出，组织对本会及下属机构的财务审计；决定一般员工的聘任、奖惩和解聘；决定其他需经秘书长办公会研究决定的重大事项。·第36条 秘书长办公会根据工作需要不定期召开，也可采用通讯形式召开。·第37条 本会会长由德高望重、热心本会工作的著名政治、经济、社会活动家且在国内外有相当影响力者担任。本会会长任职不受年龄限制，其任职年限不受限制。·第38条 理事长（法定代表人）任职条件：连续在本会工作五年以上；连续五年作为本会会员的会员单位法定代表人；在战略与管理领域内有一定的成果及影响力；对本会发展起到了重要的支持和推动作用；年龄不得超过70岁。·第39条 理事长任职年限不受限制。·第40条 本会副理事长、副秘书长应具备下列条件：坚持党的路线、方针、政策，政治素质好；在本会研究及工作领域内有较大影响；副会长、副秘书长最高任职年龄不超过70周岁；身体健康，能坚持工作；具有完全民事行为能力。·第41条 副理事长、副秘书长任期4年，可以连选连任。·第42条 会长职责：听取理事长工作汇报；对本会工作予以宏观指导；出席应由本会会长出席的会议及活动；推荐提名副会长人选；依照法律及本会章程规定行使相应职权。·第43条 理事长职责召集和主持理事会；检查和督办理事会、常务理事会决议的落实情况；主持制订提交理事会、常务理事会审议的相关议案；提名副理事长、副会长、副秘书长、会长助理人选；代表本会签署应由本会出具的文件；依照法律及本章程规定行使相应职权。·第44条 副理事长职责：参加应由会长、副理事长参加的会议及活动；主持分管范围内的事项，了解和检查理事会、秘书长办公会决议落实情况；根据常务理事会安排，代表本会直接出任重大项目、重大活动负责人，直接领导重大任务；参加理事会、常务理事会的重大事项决策工作；依照法律及本章程规定行使相应职权。·第45条 秘书长职责：召集和主持秘书长办公会；检查和督办理事会、常务理事会、秘书长长办公会决议的落实情况；负责本会日常管理工作，直接领导所属部、室及各委员会工作，监督、管理下属各机构工作；领导、协调各分支机构、代表机构、及下属实体机构的工作；主持制订提交秘书长办公会审议的干部任免、机构调整等相关方案；提名秘书长助理、中层干部人选；决定会计师、律师聘任以及本会财务人员聘任；拟定本会规章制度；依照法律及本章程规定行使相应职权。·第46条 本会设立以下研究和工作委员会：学术委员会；编辑出版委员会；经济发展委员会；文化发展委员会；·第47条 各委员会主任可由理事、副秘书长兼任，对秘书长办公会负责。·第48条 根据本会需要，依法定程序决议批准，可设立编辑部，出版学术刊物；设立战略研究基金会，以支持学术活动。·第49条 根据需要并取得必要的批准和授权，可以设立与其他国际组织相关的机构。第五章 资产及经费·第50条 本会全部资产均为本会所有，任何机构、个人不得侵占、私分、挪用。·第51条 本会经费来源会费；捐赠；政府资助；在核准的业务范围内开展活动、经营或服务的收入；利息。·第52条 本会专项资金实行专款专用。·第53条 本会按照国家有关规定收取会员会费。·第54条 本会经费必须用于本章程规定的工作范围和事业的发展，不得在会员中分配。·第55条 本会的经费由财务部门专管，财务负责人及员工由秘书长办公会议指定。·第56条 本会的资产管理严格执行国家规定的财务管理制度，同时建立健全本会的财务管理制度，保证会计帐目及财务资料的合法、真实、准确、完整，接受理事会和财政部门的监督。·第57条 本会专职工作人员的工资和保险、福利待遇，按照国家有关法律、法规和政策规定执行，由秘书长办公会决定。第六章 章程修改 ·第58条 对本章程的修改，须经理事会或常务理事会审议批准。·第59条 修改后的章程，须在理事会或常务理事会通过后30日内，履行相关法律手续。第七章 终止程序及终止后的财产处理 ·第60条 本会完成宗旨或由于分立、合并等原因需要注销的，由理事会或秘书长办公会提出终止议案。·第61条 本会终止议案须报业务主管单位审查同意。·第62条 本会终止前，须在业务主管单位及有关机关指导下成立清算组织，清理债权债务，处理善后事宜。清算期间，不开展清算以外的活动。·第63条 本会经社团登记管理机关办理注销登记手续后即为终止。·第64条 本会终止后的剩余财产，在业务主管单位和社团登记管理机关的监督下，按照国家有关规定，用于发展与本社团宗旨相关的事业。第八章 附 则 ·第65条 本章程于2007年9月30日经理事会表决通过。·第66条 本章程的解释权属常务理事会。·第67条 本章程自社团登记管理机关核准之日起生效。