如果你去研究所那46级应该是一定的至于你的院校好像原来是部属院校吧楼主补充下，好给你出主意
四级是普通的，现在的工作人随便都可以考四级至少要考八级以上才能在研究所研究
中央财经大学原本就是211和985工程国家重点建设大学，其财经学院号称是国内第一，十分强大，经济学院的研究生就也率几乎百分之百，而且都是大型的和国企，是十分棒的。中央财经大学（Central University of Finance and Economics），简称中央财大、中财大，英文简称CUFE，位于首都北京。中央财经大学是中华人民共和国直属的一所以经济学、管理学和法学为主体，文学、哲学、理学、工学、教育学、艺术学等多学科协调发展的全国重点大学。中央财经大学列入国家“211工程”、“985工程优势学科创新”项目重点建设。由、财政部、北京市人民共建。被誉为“中国财经管理专家的摇篮”。学校同时入选“2011计划”、“卓越法律人才教育培养计划”、“国家建设高水平大学公派研究生项目”、“人文社会科学重点研究基地”、“人才培养模式创新实验区”，加入“联合国贸易和发展会议虚拟学院联盟”。系新中国成立后中央人民创办的第一所新型高等财经院校，历经中央税务学校、中央财政学院、中央财经学院、中央财政金融学院等发展阶段，1996年更名为“中央财经大学”。现有学院南路和沙河两个校区。立校以来，传承“求真求是，追求卓越”的办学理念，中央财大形成了鲜明的办学特色，为服务国家经济建设和社会发展提供了强大的人才支持和源源不断的智力贡献。
一般的事业单位都需要6级的，我有一个同学有关系（舅舅是里面的一个头头），就因为6级没过，结果给卡住了。这是硬性的规定，哥们，所以建议你下狠考个4，6级吧。（要不只能去公司了，而且你要很强才行，毕竟工作真的不好找啊）
百度
没有关系 最起码得是高学历 海龟最好
回答 你好亲一、了解所应试公司的情况，了解的越详细越好，面试时很有可能要回答滴。 二、了解所应试公司销售岗位的情况。 三、注重个人形象，说话自信，给人一个精明强干的印象。 基本注意事项 （1）要谦虚谨慎。面试和面谈的区别之一就是面试时对方往往是多数人，其中不乏专家、学者，求职者在回答一些比较有深度的问题时，切不可不懂装懂，不明白的地方就要虚心请教或坦白说不懂，这样才会给用人单位留下诚实的好印象。 （2）要机智应变。当求职者一人面对众多考官时，心理压力很大，面试的成败大多取决于求职者是否能机智果断，随机应变，能当场把自己的各种聪明才智发挥出来。 亲，您好，如果我的回答对您有所帮助，麻烦您动动发财的小手给小编一个赞，谢谢，祝您生活愉快 更多5条
要求有3年以上煤碳相关经验熟悉煤炭运作流程，有一定资源者优先
扣除所有 拿到手3000多
一般来说你需要打报社电话或直接上门，但是我教你一个方法不用跑报社啦，直接在手机上就能办理，在支付宝首页，或微信小程序上，搜索：跑政通，点击进入极速登报办理 就可以在线办理了，里面各种地方的报纸都有，想了解更多可以百度一下
统一体检统一笔试面试，3—4名老师面试，提问（自我介绍，对自己专业在单位的作用，等等）
山西省煤炭工业局 2008年公务员招考简章 山西省煤炭工业局是山西省人民政府实施煤炭行业管理和煤矿安全监管的直属机构，对全省煤矿生产、建设、经营、安全实施全过程监督管理。 根据工作需要，经省人事厅批准，决定面向社会公开招考公务员10名。 一、报考条件 具备《山西省国家行政机关2008年考试录用公务员公告》中所要求的基本条件。 二、招考职位及要求 职位名称 招考名额 专业要求 其他要求 年龄要求 学历要求 煤炭行业管理人员1 2 煤炭采矿工程、矿山地质、矿山测量、矿山设计、矿山地面工程、井巷工程、选矿工程、矿山机械工程、矿山电器工程、采矿环境工程、矿山安全、矿山综合利用工程 2年以上基层工作经历 年龄在35岁以下（1973年7月1日以后出生） 大学本科以上学历，学士以上学位 煤炭行业管理人员2 2 煤炭安全管理人员1 2 2年以上基层工作经历 煤炭安全管理人员2 2 综合类管理人员1 1 管理学、经济学、政治学、法学 2年以上基层工作经历 综合类管理人员2 1 三、报名方式 网上报名，请登录山西人事考试网站（） 四、其它 资格审查、笔试、面试、体检、考核、录用审批按《山西省国家行政机关2008年考试录用公务员实施方案》执行。 五、咨询电话 山西省煤炭工业局人事处 兰世忠、靳伟峰 办公电话：0351—4117101、4091429
1、取得管理员证书，经培训机构正规培训达到规定标准学时2、具有本科学位（含同等学历）+1年工作经验，经培训机构正规培训达到规定标准学时3、具有专科学位（含同等学历）+3年工作经验，经培训机构正规培训达到规定标准学时4、具有高中或中专学位（含同等学历）+6年工作经验，经培训机构正规培训达到规定标准学时5、人力资源的工作范畴主要有招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、员工劳动关系。6、考证最权威的是劳动部门的人力资源管理资格证书。一共有四级，最有用的是二、三级，也就是助理师和人力师。【拓展资料】人力资源管理师认证资格考试时间每年考两次，分别为5月、11月。考试时间的安排:08:30-10:00(职业道德、理论知识考试)10:30-12:30(专业技能考试)，综合评审时间由省级鉴定中心确定。论文答辩时间一般在考试结束后，一个月之内进行。(考生需携带本人身份证和准考证参加答辩);答辩的主要程序分为:书面答辩和口头答辩。(各地不同，其中北京考区主要以书面答辩为准）。参考资料;人力资源管理师资格认证考试详情
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回答 您好,很高兴为你服务。我是秋水老师，国家一级职业咨询师，拥有12年工作经验。我已经看到你的问题了，正在给您整理回复，请稍等一会哦～ 你好，很高兴为您解答这个问题。首先要具有良好的沟通、表达、协调能力。 具有优秀的语言表达、公文写作、OFFICE系统操作技能。 对社会养老、失业、医疗、工伤等保险政策了如指掌，职工随问随答。 对企业人员计划、人才招聘程序、绩效考核、薪酬管理、职工培训、劳动关系和劳动争议等工作程序进行了解 如果之前没有从事过相关工作，可以先找人事助理的岗位，获取工作经验 人力资源工作， 负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订； 2建立并及时更新员工档案，做好月度人员异动统计（包括离职、入职、晋升、调动、降职等）； 做好员工考勤工作，负责公司员工福利、社会保险等。 更多8条
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一、企业计划是人员配备的基础 在计划过程中所制订的企业计划是人员配备的基础。在计划工作中。要 根据预测结果和企业的战略识别企业的机会，并确定企业的目标。要拟定、 评价并挑选可选择的行动方案。例如，对 X 系列产品的市场是良好的这一点 已经确定，而新产品系列所占的具体市场份额假如为 5％，则是合适的，其 基础和前提是国民生产总值每年增长 6％，可选择的产品系列也要以此数据 为基础。产品系列 X 被认为最有希望成功。因为企业所面临的是一个不确定 的外界环境，因而，要制订应变计划。简言之，企业计划是人员配备的主要考虑方面。归根结蒂，计划要由人来执行。 二，组织计划是确定人员配备需要量的关键 必须做出组织安排以贯彻计划。例如，为开发产品系列 X，要求对必要 的活动安排加以确定、分类和组合。此外，计划要包括必要的授权，以使主 管人员有权管理为完成产品系列 X 而进行的开发、生产、分配和推销活动。 最后，还要规定上下级和同级之间的职权关系和沟通渠道。为保证这些计划 的每一步都能胜利完成，必须使组织的各机构配备并维持有才能的主管人 员，这正是人员配备的目的。 在这里出现了组织计划和人员配备计划期限应该多长的问题。一般来 说，这取决企业的灵活性及承担任务的原则。这个原则，在以后还要谈到，所涉及的时间长度取决于当前决定承担的任务在付诸实施时需要的时间。例 如，如果企业准备培养自己的主管人员（许多企业均如此），长期的计划是必要的。而另一方面，遵循公开竞争策略的公司在计划方面就灵活多了，一 旦需要主管人员时，他们可以从外界招聘。灵活性也与企业的规模有关。大 型的公司有许多职应可供选择，主管人员可以被安排在最需要的部门。但即 使具有这样的优越性，也不能否定有必要制定长期人力资源计划。 三、所需主管人员的数量取决于各种因素 企业所需主管人员的数目不仅取决于规模大小，也取决于组织结构的复杂程度以及它本身的扩展计划和主管人员流动的比率。主管人员和职工人数之间的比例并没有可循的规律。但是，有可能通过增大或缩减授权范围来改 变组织结构。从而使企业主管人员的数目可以不因规模的大小而增加或减 少。 可根据过去的经验及对未来的预期确定主管人员的年任命率。从分析中 也揭示出下列因素的相对重要性:退休年龄、生病，降级、离休造成的空缺 以及其他企业对有才能的青年管理人员稳定性需要。这些人虽受过本公司的 训练，但留不住。 尽管这里强调了判定主管人员需要量的重要性，然而，明确“数量”仅 仅解决了问题的一部分。每个管理职位所要求的资格尤其需要明确，以使最 能胜任的人员被选拔。在下一章“主管人员的选拔”中，将对职务要求问题 进行深入的探讨。 四、决定可得到的主管人员数量:主管人才的储备 对于所有经营性企业或非盈利性企业，共同的一点是，要储备一定的原 材料或物品以维持企业的运转。但是企业储备一部分可用人才，特别是主管 人员，就很不寻常了。尽管事实上这些有才能的主管人员对于确保企业的成 功极其重要。可以同一种储备图来管理企业内潜在的管理人才。这是一张列有企业全部主管职位的简单的组织图，上面标明每个在职人员提升的可能 性。 图 15—2 是一张普通的人才储备图。据此控制者可对每个职员在各职位 的处境一目了然。可以看出，这个控制者的继承人可能是总会计处的主任。而这个人下面也有可提升的接班人。再后有一名下属在一年之后可被提升。 但再往下是一名没有提升潜力的人员及两名新雇用的职员。 成本会计主任代表一种最常见的情况，称职，却不可能被提升。而且这 个人还妨碍了一名可以立即提升的下属。而本部门的其他人员都没有提升的 可能性。总之，这个部门的人员配备情况令人不能满意。 预算与分析处主任需要在提升之前大力培养，而且下面没有可立即提升 的接班人。更麻烦的是，剩下的那两名下属没有什么培养前途。 发包定价处隐藏着一些问题。主任没有可能提升，而下属培养前途远大。 五、根据人才储备图采取行动 可依据人才储备图拟定一项既着眼于长期又重视短期的行动计划。短期的行动计划可包括:替换不能令人满意的主管人员；培训接班人，以备提升 到更高的职位；调换主管人员以拓宽他们的经验，特别是做好准备以适应今 后的提升；或者把可以立即提升的多余人员调入其他主管人员空缺的部门任 职。 就长期来说，年龄对效率的高低作用重大。有些人们认为，主管人员最有作为的年龄在 40 岁到60 岁之间。如果这真实的话，那么为了公司将来的 利益，它的主管人员，特别是高层管理人员年龄就要在 40 岁以上，而且要有不同的年龄层次。如果他们的年龄不在这个年龄段散布的话，那么可能10 年之内高层主管人员均超过了 60 岁。为了避免出现这种情况，可以明智而又 果断地从年龄合适的那一类人员中提拔人才。长短期计划要相互结合。例如， 显然不能在短期内确走一位其年龄与顶头上司一样的候选人，因为他们将同 时变老。如果指定一位其年龄超过现任的主管人员的人作为接班人，同时立 即开始培训年轻的第三者作为最终接班人，显然要好得多。这样，即可以用 一个年龄大的人来满足短期内对训练有素的主管人员的需要，又可以为长期 的需要培训人员。 主管人员储备图没有回答可以提升指的是什么？提醒可以提升一个人是 不够的，应有进行实际提升的明文规定。如果按专业的需要提升一个人，只 能等待机会，否则他只能呆在原来的位置上。但如果一个人被作为生产控制 经理的人选，而这时刚好工艺工程师或车间主任的职务有空缺，这个人能否 提升？在图 15—2 的例子中，总会计处的 J•R•斯密能否提升为预算与分析 处主任呢？ 这些提升过程中常碰到的困难，很难在短期内解决。对于企业的高层主 管人员来说，坚持把那些具有潜力的年轻人在工作的早期阶段就给予机会在同一管理层的各部门内工作以拓宽他的经验，是非常重要的。在接任较高管 理职务之前，早期的广泛经验是必需的。从实践的观点看，低层管理人员可以在本部门内获得这些经验，但下能作为部门之间的经验基础。这种做法可 维持部门内人员配备的完整性，并能提供其他部门出现空缺时的主管人员候 选人。至于高层管理部门的人选，要考虑进行跨部门的培训，下一章将予以 阐述。 大型企业常碰到的另一个困难问题是可提升的人选被其上司隐藏起来。 显然这些主管人员不愿意有能力的下属被别人挖走。但是，必须维护公司的 利益。这就需要高层主管人员慎重地，经常性地注意主管人员的储备。 六、储备图促使人们关注人员配备工作 主管人员通过对人员配备需求的系统考查来充分注意这个常令人忽视的问题。储备图可使主管人员清楚在一个既定的时间内对所需要的潜在主管人员做好具体的准备，并把有可能过剩的人员疏导到其他部门去，而下致于使他们感到前途无望而离开企业。 通过这种做法，主管人员可以更好地维护其下属的利益。这样，下属就 能够明了他们的前途及他们提高的需要，并决定留在公司是否能满足自己的兴趣；或者是离开公司以寻求更好的发展机会。现在可以由上级主管人员诚 实地答复他们。上级有责任对下级直言相告。主管人员应该认识到，对下级 事业发展前途和能力的重视会给企业带来好处；而对企业有利的东西则不一 定是个人所想住的东西。 七、影响人员配备的环境因素 人员配备过程会受许多环境因素的影响。具体来说，外界的因素包括教育水平、社会风气（比如对待工作的态度）、有关人员配备的法令和条例、经济条件以及外界对主管人员的 供给与需求等，这些因素都影响人员配备。 但也存在一些内部因素影响人员配备工作，例如，组织目标、任务、技 术、组织结构、职员特点、企业对所需主管人员的供给与需求、报酬体制以 及各种政策、规定等。有些组织结构严密，而另一些则很松散。有一些职务， 比如销售经理的职务，在人际关系方面的技巧就是很重要的。而这种技能对 于在实验室中相对独立地进行科学研究的专家来说就下重要了。所以，有效 的人员配备取决于对诸多内外环境因素的认识，但要侧重于与人员配备有关 的那些影响因素上。 一、影响人员配备工作的外部环境影响人员配备的外部环境因素可以归结为:教育、社会文化、法律政治 及经济等限定条件。例如高技术的运用要求广博而精深的教育。同样地，在我们这个社会文化环境中的主管人员，一般不会盲目地接受命令，他们希望积极参与决策过程。此外现在及未来，主管人员必须更加面向公 众，满足他们的要求，并要有高的道德标准。法律和政治要求企业遵循各级政府发布的法令和指令。经济的环境，包括竞争环境，决定对主管人员的供给和需求。最后，还必须开阔视野，不仅要看到当前的环境，还要认识到由于通讯技术的发达及跨国公司影响的存在而造成的对世界范围的影响。在不远的将 来，由许多不同国家的主管人员组成跨国公司的最高主管机构的领导班子将 不再稀奇。因而影响人员配备的外部环境的概念已经拓宽，对许多公司而言，它已经具有世界性了。 二、影响人员配备工作的内部环境 与这个问题有关的内部因素包括安置从公司内外招聘的主管人员，职责与权力的确定以及为克服反抗改革的阻力，取得高层主管人员的必要的支持。