华夏保险公司财务共享服务中心建设探讨

0 引言

随着经济全球化的发展，越来越多的跨国企业在世界各地拓展市场，企业间的竞争越来越大，促使大型企业开始寻求一种全新的财务管理模式。财务共享服务就是依靠信息化技术，改造业务流程，通过集中化、标准化的方式，达到规模效应，提高效率，降低成本，从而提高企业价值的管理模式。近年来，保险行业蓬勃发展，保险企业业务规模大幅度增加。行业的机遇给保险企业带来了高速发展的同时，也产生了许多方面的问题，例如人员冗余、工作效率低、业务与财务脱轨、管理水平不高等，且保险企业由于业务的特殊性，分支机构遍布全国，面临较为严峻的外部监管，分散式的财务管理模式已不能满足保险企业经营发展的需要，建设财务共享服务中心成为保险企业刻不容缓的任务。财务共享服务相对于传统财务管理模式，具有较大的优势：财务共享服务通过集中化办公，财务专业人员集中，达到规模效应，便于提高服务效率；财务共享服务中心可以选择与总部分离，在薪资水平较低的二三线城市设立办公机构，降低运营成本；财务共享服务能为集团企业提供战略服务，帮助企业改善经营，且财务共享服务中心可以参与市场化经营，提高企业价值。

1993年，Robert Gunn等[1] 提出共享服务的思想：认为财务共享是企业管理模式的及组织结构的变革，其中核心在于人员和技术等资源；至此以后，各国学者开始财务共享服务研究，国内张瑞君等[2] 提出从业务流程再造的基础上实施财务共享服务；张庆龙等[3] 提出财务共享应该基于不同的目的进行建设，并提出了基于不同目的的四种财务共享模式；何瑛等[4－5] 提出财务共享服务实施的关键因素依次为：战略规划、信息系统、业务流程、组织设计、人员管理等，并具体提出基于云计算的业务流程再造；陈虎等[6] 系统的描述了企业财务共享建设的路径以及建设财务共享服务的必要性，认为财务共享服务是自上而下的财务管理模式变革，需要整体统筹规划。我国财务共享服务起步较晚，大部分研究都是基于财务共享服务概念，提出财务共享对企业的意义和价值，案例研究也是基于已经完成财务共享服务建设企业的分析研究[7－8] ，缺乏对企业构建的理论指导，对于保险行业的案例研究则更少。

保险公司近年来大规模扩张，且面临着税务和银保监会双重监管，现有的财务管理模式已不太适合，更加迫切的需要财务共享服务。本文根据华夏保险公司管理现状以及存在的问题，基于组织架构变革提出华夏保险公司财务共享服务中心建设基本架构，并对预期效果进行分析。

1 华夏保险公司现状以及存在的问题

1.1 华夏保险公司现状

华夏保险公司2006年批准成立，是一家全国性寿险企业，自成立以来，保费收入大规模增加，截止至2018年4月年累计总保费718亿，内外勤员工达30万人。分支机构遍布全国31个省市。

如果北方民族是从中亚走过大戈壁来到中国的，他们应该是大语种，本地的土著人是小语种，应该随从他们，但是从鲜卑人主动放弃自己的语言，禁穿胡服，禁说胡语，自觉地与汉族人同化，说明外来的民族是小众，是小语种，而本地的土著人口众多，是大语种。到汉朝，外国人称汉朝的土著居民为“汉族”，今天“汉族”本身已经融合了鲜卑、女真等几个消失了的民族。

华夏保险公司采用分散式财务管理模式，财务机构根据营业机构设置总部财务部－省分公司财务部－中心支公司财务部三级管理机构，其组织架构如图1所示。

  

图1 原财务组织架构图

本级财务部执行上级财务机构财务政策，负责本级机构的会计核算、税务筹划、费用报销等工作，指导下级财务部业务工作。总财务部不仅要负责下级财务业务指导，还要负责整个企业系统管理，自省分公司以下，各级财务部业务重合严重，大量财务人员从事会计核算等对企业财务部门发挥财务支持作用无用的业务。这种分级管理的财务管理模式跟业务联系紧密，但是随着业务规模扩大，各级财务部各自为政，且受本级营业机构影响，总公司财务部难以对企业全面财务状况全面掌握，且人员臃肿，业务同质化，无法发挥财务真正的作用。

1.2 华夏保险企业现存在的问题

1.2.1 财务风险控制能力降低

华夏保险公司就是首先选择基本业务纳入财务共享服务，先将费用管理、总账明细账、报表编制等纳入财务共享服务中心，对于纳入共享体系的业务流程进行优化改造，以提高效率，达到规模效应。首先应该分析现有业务流程，发现其现存的不足；业务流程改造优化，应该明确以提高效率，减少冗余流程，同时兼顾各分子公司差异性为目标进行改造，对各业务流程细切，逐一分析，找出适合纳入共享部分，明确分工，促进各业务流程标准化，发挥共享服务规模效应。

6-12月龄TUBABC品系野生型斑马鱼成鱼，饲养于苏州大学生物钟研究中心。采用专业的饲养系统（上海海圣工贸有限公司）进行饲养，水温维持在28.5±1℃，pH为 7.2-7.6之间，鱼房的光照周期为 14小时光照/10小时黑暗，即14L：10D，每天早晚喂食丰年虾，中午喂食干饲料。

以华夏保险公司费用报销为例：单据的创建，扫描可以由各级基层财务人员负责，单据传递至共享中心对单据进行审核－复核－付款，具体流程如图5所示。

1.2.3 财务流程、标准不统一

随着公司层级扩大，大量的基层财务人员忙于诸如费用报销、会计核算等此类基础性会计工作，服务效率不高，例如费用报销时效不高，平均报销时间为5到8天。而对于高端财务工作诸如辅助业务决策、风险预警、预算把控等，财务人员却没有精力和能力发挥作用。

各地分支机构根据自己的实际情况建设监管环境、设置财务工作的流程标准，缺乏集团整体层面的设计，也未能考虑集团企业整体需求，因此各地财务执行情况不同，协同性较弱，分支机构的基层财务缺少制度指引，这使得各机构财务管理效率以及执行尺度不一致，可能存在财务流程的冗余与重复或者执行不到位的“真空地带”，从而带来财务风险。例如对于各分支公司报销宣传活动的会计核算，存在3－5种核算口径，致使总公司没有精确数据能够反应出此项目情况。

华夏财务共享服务中心是基于保险公司行业特点，针对现有的问题对企业进行整体的、全面性的改造与设计，包括组织、流程、人员等各方面。华夏保险公司建设财务共享服务中心主要利用现有的财务体系，并对其进行改造和重构。华夏保险业务范围比较单一，主要集中在寿险业务，选择采用唯一的财务共享服务中心，负责全国业务，选择先集中后共享战略规划，共享服务前期选择将费用报销纳入集中审核，再逐步将会计核算、财务报表等纳入共享体系，逐渐向运营中心转型。财务共享服务架构如图2所示。

混合式教学是传统的课堂教学与在线教育的有机结合，并且不断优化资原配置，最大限度发挥现代科技在教学中的作用。与传统教学相比，混合式教学有助于教师及时了解学生的需求，从而根据学生的需求，进行教学过程重构，调整教学方法，提高教学质量。每个学生的成长经历不同，学习能力、接受能力不同，因材施教就是要根据学生的实际情况为其提供适合的教学资源，就是个性化教学。要满足学生的个性化学习需求，教师一方面要收集大量数据，另一方面要从数据中挖掘出学习的学习状态，学习需求，并且提出合理合学习资源组合，为师生的教学提供帮助。

3.1 改善环境 保持室内清洁、整齐、舒适、安静、温湿度适宜(温度18～22℃，湿度50% ～60%)，设备应摆放整齐，灯光可使用柔和光线，不要直接对着患者的眼睛，房间设有窗户和钟表置于患者视野范围。妥善安排治疗操作时间，尽量保持患者白天清醒，夜晚睡眠，为患者创造一个良好的休养环境。患者之间用屏风或窗帘隔开，以避开抢救对患者心理感应带来的消极影响。Kahn等［18］将噪声按其来源分为两类:一类与机器有关，不可控;另一类与人的行为有关，可控。并且认为50%以上的噪声属于后者，是可控的。医务人员尽量避免在患者床边讨论病情，大声喧哗，呼吸机、监护仪等仪器设备发出的声音调至合适大小。

2 华夏保险公司财务共享服务中心设计

2.1 华夏保险公司财务共享服务中心整体架构设计

1.2.4 财务服务效率不高

  

图2 财务共享服务架构图

2.2 华夏保险公司财务共享服务中心组织架构优化设计

华夏保险公司组织架构设计是建立在原财务部门的基础上，并根据企业战略目标重新设计组织架构，财务组织架构分为三部分：面向高层管理的战略财务、负责集团标准财务作业的共享财务、为基层业务服务的业务财务，如图3所示。

建立困境儿童的概念体系的理论基础是儿童权利的理论。首先，儿童权利的理论框架，全面概括了儿童生存和发展过程中的各项权利，为困境儿童福利的研究提供了一个可以涵盖各个方面的理论框架。其次，儿童权利公约涉及的儿童权利都是底线权利。儿童在这些方面的权利受到侵犯，不能实现，直接导致儿童一生发展受阻碍。因此，保障儿童底线权利的实现，是国家干预的充分理由。第三，中国是儿童权利公约的签约国，儿童权利的框架和公民权利的框架结合，可以成为儿童福利各项法律法规制定的法律基础。

  

图3 财务组织结构图

新的财务组织结构设计改变以往分散式财务组织架构，当企业大规模扩张时，财务组织不必随之扩张，减少战略财务的基础工作，使其更加专注于财务管理管控，支持集团决策等管理职能；财务共享服务中心专业化，标准化的服务可以满足全集团基础标准业务；解放基层财务人员，可以更好的发挥财务的作用，辅助决策，同时减少基层财务人员人数，降低成本。

2.3 华夏保险公司财务共享服务中心业务流程设计改造

财务共享服务中心就是将各财务业务梳理，整合资源，集中处理，提高效率，一般财务业务包括：费用报销、应收应付、资金管理、资产管理、明细账、总账、报表、财务报告、财务分析等内容，我们可以根据业务与决策相关程度和业务标准差异性，可以将财务业务分为基本业务和决策业务两方面，如图4所示。

  

图4 财务共享服务业务分类图

基本业务(费用管理、账务处理、资金结算、报表)是企业最多、最普遍的财务业务，具有普遍性的特点，业务差异性较低，需要财务人员判断决策程度较低，这类业务容易标准化、流程化，财务共享服务中心应优先将基本业务纳入财务共享服务中心，制定标准化流程；决策类型业务(资金理财、合并报表、报表分析、预算分析等)自主决策程度较高，业务差异性较大，可暂不纳入财务共享服务。

华夏保险公司在大部分城市层层设立分支公司，财务部门也随分支机构层层设立，使得集团总公司对各级机构财务管控力度层层递弱。而保险业务的特殊性使保险公司面临着比较严厉的外部监管，例如税务部门和银保监会两方监管，财务规范与合规显的尤为重要。近年来，各地保险分公司被地方银保监会处罚事例屡见不鲜。华夏保险公司资金管理也存在一定的财务风险，企业资金控制较为分散且存在风险，大量的分支机构存在众多的账户，大量的资金沉降，未能得到有效的利用，对于分支机构的账户资金也能有效的监督，存在潜在的资金风险。例如2011年某分公司违规挪用数百万资金，幸被内部审计及时发现并及时处理，但是仍然给企业带来数十万的损失。

保险企业的主要成本来源于人力成本，保险企业的快速扩张大幅度增加了财务工作量，对财务人员的需求也越来越大。越来越臃肿的财务部门并没有提升财务工作效率，反而变相的增加了企业人力成本。

对比上述实验结果，对酶标板培养孔孔位为同一颜色采用方案一和方案二进行不同组的实验结果来看，方案二计算酶标板培养孔的颜色的HSV平均值标准误差较方案一出现明显降低，平均值波动更小，有效降低颜色特征提取的误差.

  

图5 优化后的费用报销流程图

2.4 华夏保险公司财务共享服务中心组织与人员绩效考核优化设计

2.4.1 组织绩效考核设计

1.2.2 保险企业快速扩张带来的成本压力

华夏保险公司财务共享服务中心建设是为了提高服务效率，为了能够更好的服务业务单元，提高效率，因此，需要对共享服务中心进行考核，建立一套科学的绩效考核体系，以督促共享中心工作效率，优化信息服务，提高业务水平。我们可以采用平衡计分卡为代表的企业绩效评价方法，平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，有助于规划组织未来发展和战略。具体的财务共享服务中心绩效评价指标如表1所示。

 

表1 华夏保险公司财务共享服务中心绩效评价指标表

  

一级指标 二级指标 备注共享中心总成本 财务共享服务中心某一经营期间的总成本耗用财务维度 雇员成本 员工人力成本每笔交易成本 处理每笔业务的资源耗用，即共享中心的资源利用效率。成本与预算比 评价预算执行情况客户满意度 可以通过问卷调查的形式客户维度 客户沟通 体现共享中心与客户是否有完善的沟通渠道服务水平协议达成度 共享中心与服务业务单元协议量业务量 共享中心业务规模内部流程维度 员工平均业务量 人均工作业务单量差错率人均培训学时学习成长维度 培训有效度 通过问卷的形式调查培训是否达到效果创新观点数量

2.4.2 人员绩效考核设计

人员可以保障共享中心有效运行，共享中心通过合理、有效的绩效考核体系对共享中心人员进行考核。对于共享中心不同人员，可以根据相应的特点制定不同的绩效考核标准，如表2所示。

“订阅中心”栏目向师生提供了丰富多彩的热门咨询和新闻，囊括了包括热门报刊、头条、科技、财经、文史、人文、体育、娱乐、军事、外文资讯等在内的数字资源。

 

表2 员工绩效考核标准表

  

人员 特点 绩效考核标准作业人员技能同质化特定工序经验丰富收入不高流动性较高(1)公平的量化绩效考核标准(可采用计件制，以最简单单据为标准单，其它单据根据难易程度换算为标准单，)(2)对于创造性改良活动予以激励(业务改进建议等)运营人员追求更高的发展空间工作差异性较大收入较高管理者绩效360度评估个案评估

3 华夏保险公司财务共享服务中心预期效果分析

3.1 大量节约人力与运营成本

华夏保险公司实施财务共享服务中心后将会大量节约人力与运营成本。对于人力成本的节约主要原因是去除了职责的重复与人员的重复，在前文中也提到省分机构财务主要工作是重复的费用报销以及会计核算，基层财务人员也较多，建成财务共享服务中心之后，基层机构财务一些重复的工作，例如费用报销，会计核算由共享中心来完成，从而可以节约大量的人力成本。

C1={{4,5}}; C2={{1,2,4},{1,2,5},{1,3,4},{1,3,5},{2,3,4},{2,3,5}};

以财务人力为例，按照以前分散式财务管理模式，华夏保险公司共23家省分公司，所以共23个省财务部，省分公司下设5－15家中支公司，省分公司财务人员编制大约15人左右，分支公司财务人员大约1－2人，总公司每一部门编制约8人左右，华夏保险公司共800余财务人员。建成财务共享服务中心之后，大量省分公司从事会计核算人员减少或分流至财务共享服务中心，财务共享服务中心70人左右，可以完成全公司费用报销，会计核算，资金管理等标准化业务，可以节约300人左右，也就是说财务共享服务中心运作后只需要原来财务的一半多，即300人，我们大致估计，每位财务人员的人力成本在6万元左右，那么将会节约1800万左右，实施前后的人力成本对比如表3所示。

 

表3 财务共享服务实施前后人力成本对比表

  

指标 原财务管理模式 财务共享建成后 节约人力成本财务人员数量/人 800 500 300人均人力成本/年 60000 60000 60000人力总成本 48000000 30000000 18000000

3.2 提高财务工作效率

工作效率的提高主要通过制度的建设和标准化的工作流程实现，财务共享服务中心的建设主要是集中化作业处理，集中整合各信息系统，依靠财务共享服务中心标准化的作业流程以及统一规范的制度，将有效的提高财务工作效率，乃至整体公司运营效率。以费用报销为例，员工报销在过去的财务管理模式下，一般要经过4－5天才能收到所报销的款项，而通过财务共享建设后，一般1－2天之内就可以收到所报销的款项，平均每张报销单将可以节省3天左右，费用报销时效提高70%以上，财务效率大大提高。财务共享服务中心建成后，每月报销单据处理约3万单，全年处理单据约36万单，将比财务共享之前增加月处理量增加约0.9万单，年处理量增加约10.8万单，整体工作效率提高约30%。

3.3 加强财务管控和促进财务职能转变

华夏保险公司以前财务模式，大量的费用报销、会计核算沉降的在分支公司，机构财务人员素质不一，存在较大的财务风险，采用财务共享模式后企业所有的费用报销、会计核算业务集中在财务在共享中心并进行标准化处理，可以降低财务风险，而且财务共享服务中心集中企业大量的财务数据，可以帮助战略财务运用大数据进行财务分析，更好的发挥财务作用。实施财务共享可以帮助促进财务职能转变，分散式财务管理模式大约10%的财务人员从事财务决策支持工作，大约70%人员从事基础核算工作，20%人员从事财务管控和报表分析工作，实施财务共享后，从事财务决策支持工作人员将提高至60%，从事基础财务工作人员将降低至20%左右。推进财务共享服务建设可以将财务部门由核算型(账房先生)向管理型(军师参谋)转变，提高财务价值。

参考文献：

[1] Gunn R W，Carbery D P，Frigo R，et al.Shared Services Major Companics Are Reengineering Their Accounting Functions[J] .Management Accounting，1993：30－35.

[2] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J] .会计研究，2010(7)：57－64.

[3] 张庆龙，董皓.财务共享服务模式探讨及其选择[J] .中国注册会计师，2012(2)：66－69.

[4] 何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J] .管理世界，2013(4)：182－183.

[5] 何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J] .会计研究，2013(10)：59－66.

[6] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M] .北京：中国财政经济出版社，2014：68－79.

[7] 林巍巍.基于财务共享模式的管理会计体系构建探讨——以保险经纪公司为例[J] .会计之友，2018(10)：114－117.

[8] 张敏.中兴通讯财务共享模式研究[J] .财会通讯，2018(5)：57－60.