提升中国制造核心竞争力以什么为引擎

因为用引擎的方式提升中国制造力的竞争，这样能更好的让中国竞争能力提高

金融危机的原理如下：随着人类技术的进步，区域的观念开始模糊，世界是一个互相依赖的共同体，我依赖你生产的袜子，你可能依赖我生产的矿石。 在一个岛上有一群人，岛上除了几样产量不大的生活必需品以外什么也生产不了，岛上的居民用一种叫RMB的贝壳，作为钱来花，就是椰子一个3贝壳，淡水一桶5贝壳等等。这时大家想生活的好一点，可是岛上又生产不出这么多东东。于是就想用自己的劳动力和别人换。 这个岛不远处有一个大岛，上面什么都有，人家使用一种叫做USD的贝壳做交易，于是小岛上的居民就到大岛上的工厂游说，我们这里工资低，原料便宜，没有土地使用费用，还免税，到我们这里来投资吧。大岛上的有钱人觉的有道理就试着在小岛上开了一些工厂，可是马上问题就出现了，小岛上RMB和大岛上的USD是2：1的，也就是说在小岛卖2个贝壳的东东在大岛也要卖1个贝壳。大岛虽然有许多劣势但是因为工厂多，上下游配套的运输成本低，加上工人熟练，成本和小岛的产品没有太大的价格差。这个时侯小岛的酋长就想出了一个办法，让岛上的巫师忽悠大家，小岛上的贝壳和大岛上的不一样，大岛上的有神力，所以值钱，我们的贝壳和他们的贝壳要8：1才合理。大家一听原来是酱紫呀，于是就用自己的8个贝壳换大岛上的一个贝壳了。这样小岛上的物价和工资就是大岛上的八分之一了，大岛上的公司就纷纷到小岛上来设厂，赚了大钱，他们把钱汇回大岛上发展科技，然后再把发展好的产品在小岛生产。这样过了30年。。。。。。 慢慢的大岛上的工厂就越来越少了，全变成了科研基地，同时出现了为科研基地里的人服务的行业，像剃头呀餐馆呀驴友呀医院等等，当然还有HD区，呵呵。大岛上的居民有好多钱，而且他们知道小岛上的工厂可以为他们未来带来更多的钱，于是他们就拼命的借钱炒房子、炒股票、炒花生！！！反正有什么炒什么！物价开始飞涨了！小岛上的酋长一看呵呵赚钱的机会来了，赶快串通巫师，又把RMB和USD的价格定在了6：1，这样小岛的产品也普涨了25%。突然有一天大岛的人们发现所有的东东都炒不上去了，因为没有人接手呀，东西太贵，卖不掉了，于是赶快竞相压价，想把自己的东东卖掉，市场上一下全是东东没有买主。小岛上的工厂主一看自己生产的东东卖不掉了。只好关了工厂回大岛去。这一下小岛可炸了窝喽！辛辛苦苦30年一夜回到解放前！都是可恶的酋长和巫师搞的鬼，去找他们算账！！！这时候酋长和巫师更着急，怎么办呢？眼看着自己舒适的生活不保了。这时候巫师出了个主意。。。第二天酋长宣布进行一个聪明绝顶潇洒盖世全无敌的4万亿贝壳救市计划，就是让所有岛民都到岛上搬石头运到海边，再从海边把石头搬回来，每人每天1000 RMB贝壳，工资由酋长出！！！小岛的居民们马上激动万分统统流下了热泪，在歌颂了英明的领导，并跳了一段草裙舞以后就回家了。总算是解了酋长和巫师的燃眉之急，可是长此以往酋长虽然FB，也没有这么多贝壳往里填呀！巫师这时候又想出了一招。。。又过了一天，巫师出面了，他把大家召集起来说：“哎呀！我昨天被驴踢了，在朦胧中来到了仙界，见到了神仙mm，神仙mm说我们的贝壳和大岛的贝壳要20：1呀！要不然就有天灾海啸了！”大伙儿一听可吓坏了，赶紧按巫师说的做，这样小岛的贝壳和大岛的贝壳就是20：1了。。。 话说大岛的商人自从从小岛撤资之后回到大岛，每日精神恍惚，想想自己在小岛的生活那是多么惬意呀！每天XO喝着，鲍鱼吃着，还有小岛的美女陪着，何其快哉！现在又是何等凄惨！这一日收听大岛上的胡诌广播电台的广播，广播里说小岛为了预防海啸，已经将贝壳的比值降到20：1了，东西卖的好好好便宜呀！！！他赶快算了算，咦！要是这么便宜的话，在小岛设厂还是有赚的，于是他赶紧回去又在小岛设厂了。这时候小岛的居民听说工厂又开了，纷纷回到工厂上班，那个大岛的商人又赚到了，大岛的科研机构也重开了，于是循环又开始了。 中国房地产20年20强企业 万科集团 这或许是一家用不着写推荐理由的企业。它成立于1984年，比中国房地产市场化的历史还要长；它在中国房地产第一品牌的江湖地位没有任何人争议；它有一个明星味最足的领军人——王石；它经历了中国房地产企业多元化和跨区域的极致，现在它固执地只进行住宅开发；它在2007年创造了中国房地产企业一个最新的纪录：年收入500多亿元。 中海地产 在历史和规模上，中海地产可能是唯一能与万科较劲的地产企业。跟万科同时于1988年在深圳进军地产领域，截至2006年底，中海地产在内地已完成和计划投入的房地产投资额达人民币964亿元，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2250万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，目前在内地拥有土地储备面积超过1800万平方米。中海地产提出的“以过程精品塑造楼楼精品”的理念，影响着无数的中国房地产企业。中海地产在建筑质量、物业管理上的成就，一直被奉为佳臬。 中体奥林匹克花园集团 2008年，将是对成立8年的中体奥林匹克花园管理集团的一个完美赞叹。在响应国家体育总局“全民健身”的号召，宣传奥林匹克的精神文化，在体育与地产嫁接的复合地产的理念下，在21个省、42个城市造就53个奥林匹克花园，涉足了从发源地广东传递到上海、北京、天津、沈阳、武汉、长沙、常州、青岛、成都、惠州、佛山、连云港、本溪……在每一个所遍及到的城市传播着奥林匹克文化，同时也传播着全新的运动型健康社区的生活方式。其运用直接投资、参股以及品牌合作、管理服务等方式实现奥林匹克花园连锁开发经营，堪称中国房地产连锁经营的第一品牌。而在2008年之后，中体奥林匹克花园管理集团能否更上层楼，引人关注。 SOHO中国 潘石屹、张欣的“土”、“洋”结合，造就了中国民营企业最大的IPO以及亚洲最大的商业地产企业IPO。SOHO中国可能是中国最个性张扬和时尚的地产公司，为北京白领阶层打造独特的生活空间和时尚的生活方式，它甚至创造出一个独特的“SOHO人群”，成为潘石屹和SOHO中国的忠实拥趸。可以预见，在资本市场强大支撑下，SOHO将更多、更频繁地出现在北京街头。或许，没有SOHO，中国房地产将失去一抹光鲜的颜色。 东渡国际集团 成立于1989年的东渡国际集团，目前已在上海、南京、苏州、成都等城市及香港、美国等国家和地区拥有十余家全资子公司，并与中国最具影响力的传媒集团之一——解放日报报业集团共同组建以房地产开发、传媒投资为主的上海东渡解放投资有限公司。这家有近20年历史的地产企业却厚积薄发、推陈出新，打出“青年置业”的口号，以实现青年人在不同阶段对未来空间的美好需求。这种市场细分的开发理念，不但为东渡国际找到了“蓝海”，同时也为都市年青人解决了购房难题，起到来一个企业公民的社会责任。 合生创展 合生创展是每一家中国房地产企业都需要认真对待的对手。它1992年进军房地产业，1998年在香港联交所主板上市，纵横广州、北京、天津、上海，涉足住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等几乎所有房地产产业链。偏重于欧陆建筑的风格，令合生品牌在急迫于提升居住升级的中国城市人群中备受追捧。 华润置地 作为香港华润集团的地产生力军，华润置地在中国内地纵横13个年头，已经发展成为总资产超过170亿人民币、净资产超过80亿人民币，累计开发面积近500万平方米的综合型地产企业，已进入北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳十四个城市。2007年，华润置地整合其在北京、上海、深圳等地业务。相信在华润集团的强大支撑下，华润置地的下一步尤为令人期待。 远洋地产 远洋地产成立于1993年，以北京为基地，将业务扩展至珠三角及环渤海湾地区，主要开发中高端住宅、高级写字楼、零售物业、酒店式公寓及酒店，其远洋系列品牌更是蜚声京城。2007年9月28日，远洋地产在香港联交所主板市场成功挂牌，创下了全球地产企业募资额第三、中国第二的排名。 金地集团 金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地(集团)股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。金地坚持以产品为核心，开发了金地海景花园、金地格林小镇、格林世界等中国著名楼盘品牌。 卓越置业 卓越集团自92年开始分别在深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目。2004年，卓越集团正式启动集团化品牌战略，提出“生活美学”的品牌核心主张，确立了“立足深圳、布局中国、努力成为中国房地产行业持续发展的品牌企业”的宏大规划，目前集团已经成立了武汉、长沙、重庆、青岛、广州、东莞等分公司，土地储备超过800万平方米。 创建服务理念 提高企业竞争力 IBM到底卖什么？IBM卖的就是服务 ！ 无论一小步，还是一大步，总是用服务带动世界的脚步。 服务，从字面上理解，就是给他人提供帮助的一种行为。营销范畴中，就是给消费者（客户）提供一种产品之外的帮助。其中有产品售前使用帮助、售中咨询帮助、售后维护帮助等。 进入21世纪以来，在全球经济一体化的时代背景下，企业的竞争已经由产品及价格逐渐转移到对客户的争夺，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的重要指标。 服务是全公司的事，不是个人或一

一、中国制造业面临进一步提升竞争力的严峻挑战 　　经过二十多年的发展，中国已经成为一个制造业大国。大量研究表明，中国制造业的竞争优势主要来自于其产品的低廉价格。进一步分析可见，中国产品的低成本和低价格优势，又主要来自于土地、人工、资源等生产成本的低廉，而在流通和交易成本方面，中国不但没有竞争优势，反而存在明显的竞争劣势。据有关统计数据显示，目前中国与物流相关的年总支出为19000亿元人民币，物流成本占GDP的比重为20%左右，比美、欧、日等发达国家的平均水平高出1倍。�　　从发展的趋势来看，中国制造业面临进一步提升竞争力的巨大压力。�　　一方面，中国产品依靠低成本和低价格所取得的竞争优势，将会面临越来越大的挑战。一是随着经济的发展和生产成本的不断上升，中国制造业进一步降低生产成本的潜力已经十分有限；二是随着越来越多的发展中国家投资环境的改善，越来越成为中国低成本产品的强有力的竞争对手；三是在中国加入WTO和对外开放程度不断扩大的情况下，中国的低成本优势不仅能够为本国企业所利用，也越来越容易地为竞争对手所利用；四是长期的低成本、低价格战略不仅带来巨大的资源环境压力，也不利于使更多的人分享经济发展成果。�　　另一方面，随着居民收入水平和消费档次的提高，产品特性方面的竞争越来越成为企业竞争的最主要内容，而依靠大规模生产降低成本的生产模式和竞争模式也会面临越来越大的挑战。�　　大规模生产模式（Mass Production，MP）是第二次世界大战后市场对同质产品需求剧增的产物。MP以规模带动效益，通过流水线等专用设备使生产效率提高，生产成本降低，并由此产生价格上的竞争优势。MP模式下的物流管理也体现了MP的特征，即依照厂商生产计划事先制定物料消耗定额，然后编制各级生产进度计划来对生产过程中的物流活动进行控制，同时利用大批量采购对生产和供应等环节进行协调。这种“福特制”的物流管理模式是一种推进式管理，是以生产者为核心的。�　　20世纪中后期，随着消费者强势的形成和消费者偏好的变化，产品品种快速增加，产品生命周期明显缩短，产品交货期和交货量也呈现多样化、高频度和小批量的特点，由MP支撑的生产系统已经不能适应新的市场环境。因此，20世纪70年代丰田等日本制造业推动了“精益生产模式（Lean Production，LP）”产生。LP的特征在于通过柔性制造技术和先进的信息技术，及时将消费者的需求信息从流通领域传递到制造领域，将消费者纳入整个制造流通体系，形成以消费者为核心的、消费决定生产的供应链管理，其物流管理模式是由流通领域拉动的。�　　生产模式的变化必然要求采购模式发生相应的变化。MP的规模化生产要求采购必须依赖于企业的生产计划，为适应MP模式，原材料、外购件的采购必须保障生产计划，这就要求有较大数量安全库存的存在，这既是降低生产短缺风险的需要，也是降低产品成本的需要。LP的采购管理与MP相比则有着本质的区别，它更多的体现为服务于生产柔性化和流通快速化的资源整合特征，而现代化的物流管理和信息技术使现代采购管理成为可能。�　　随着中国逐步成为世界制造业中心，制造企业不但要面对国内日益变化的消费需求，同时也要面对国际复杂多变的需求，如果本土企业不能尽快实现制造模式和流通模式的流程再造，必然会继续处于价值链的底端，这对于中国制造业的发展极为不利。可以说，作为企业制造和物流的重要环节，实现现代采购管理既是适应市场需求变化的需要，同时也是提高企业核心竞争能力的重要途径。�　　二、采购创新是提升中国制造业竞争力的重要途径 　　面对挑战，为了保持制造业的竞争力，中国企业必须从两个方面来努力：一是更加重视在制造成本以外寻求降低成本的途径，特别是通过供应链管理，实现物流领域的创新和再造，通过降低物流成本，实现降低产品总成本的目的。二是增强产品创新，在产品独特性方面创造新的竞争优势。采购创新对于制造业竞争力提升的重要作用，突出表现在以下四个方面：�　　首先，采购创新对于企业降低成本从而保持价格竞争力的重要性是显而易见的。任何企业都不可能自给自足满足其产品生产所需要的所有投入，包括物质资源投入和服务投入，都可能需要对外采购。在其他条件相同的条件下，如果一个企业购进的原材料或零部件比竞争对手更为便宜，它无疑就比竞争对手具有成本和价格方面的竞争优势。据香港利丰集团的“软3元”概念，一件商品，如果其制造成本是1元钱的话，那么一般来说最终到达零售商货架上的价格约为4元钱。在没有重大技术突破的条件下，要想压减1元钱的出厂价格，已经十分困难；同时，由于激烈的零售市场竞争，要想抬高4元钱的零售价格也是十分困难的。但是，相比而言，从产品出厂到零售商货架过程中发生的3元费用，却有着十分巨大的降低空间。对于中国的实际情况来看，降低流通成本的空间更加巨大。采购作为物流系统的重要环节，其效率体现于制造和流通全过程，对于物流成本、交易成本和总体流通费用的降低具有重要作用。�　　其次，采购创新对于企业产品创新也同样具有重要意义。�　　一是影响新产品的开发。企业新产品的开发不仅取决于企业自身工艺的改进，而且取决于对外部资源特性的掌握，包括对原材料和零部件的特性的掌握。如果一个企业能够买到竞争对手所买不到的原料，它无疑比竞争对手具有优势。但问题并不限于此，当一个企业能够掌握更多的供应商信息，能够掌握更多的投入产品特性的时候，它能够设计和生产出竞争对手所生产不出的东西，它就有了更大的开拓和满足市场需求的能力。�　　二是影响产品的花色种类。即使是生产同样的产品，产品的花色和种类在很大程度上也取决于外部资源的特性和可获得性。比如，一个企业如果比竞争对手更全面了解了全球范围各地羊毛的特性和可获得性时，或者更了解棉、麻的可获得性时，无疑能够设计出更多种类和花色的产品。�　　三是影响产品质量的高低。原料和零部件的质量是影响产品质量的最重要因素之一。但是，并非档次价格越高越好，关键是与本企业产品要求是否配套，是否协调。显然，只有对外部资源的充分了解、把握，才能选择出最能够保证自身产品质量水平和稳定性的原材料和零部件。�　　因此，对供应商资源掌握的全面性、深入性，不仅影响企业能够采购到具有成本和价格竞争力的投入，而且决定企业能否创造出具有竞争力的新产品。�　　第三，现代采购管理有利于形成更为稳定的供应链。当前的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。谁的供应链更为紧密、更为有效，谁的产销渠道更为发达，谁就能在复杂多变的市场中占据主动和优势地位。现代采购管理有利于供应链中的各企业形成更为紧密的合作关系和利益分享格局，从而提升整个供应链的竞争力。�　　最后，实现现代化的采购管理对于分散企业营销风险也具有一定意义。当前市场的重要特征之一就是工业产品生命周期明显缩短。因此，制造企业对原材料和外购件的采购就具有很大的周期风险。通过先进、合理的采购管理，既可以消除部分风险，也可以实现与众多供应商的长期合作关系，从而使制造企业更多地将精力用于收集、处理市场需求信息和塑造核心竞争力上。 　三、企业采购创新要紧紧围绕提升竞争力 　　作为再生产过程的一个重要环节，企业采购创新从大的方面讲主要可以分为四个方面：� 　　一是采购活动空间范围的拓展和优化。全球采购是当今采购发展的一个明显趋势，也是采购活动空间范围扩张的必然趋势。通过采购的全球化，企业可以在全球范围内选择供应商，可以在全球范围内进行产品、服务价格和特性的比较，从而能够在最大范围内实现采购优化。因此，有条件的企业都应当向全球采购的目标努力。然而，客观上并非所有的企业都能够实现全球采购，对于中国企业而言更是如此，但这并不意味着这些企业无可作为。一个企业采购范围从省内扩展到全国，或者即使在同一地区，如果其所掌握的供应商范围能够扩大，也能够起到在更大范围内优化采购的目的。� 　　二是采购模式的创新。传统采购为库存而采购，而现代采购为定单而采购。从库存驱动到定单驱动，是供应链管理理念提出和实施以及由此推动的企业组织方式和生产方式变革的要求。通过采购模式的变革，能够使更多的中间品直接从供应商生产线进入到需求方的生产线，从而不仅能够大量减少企业库存，包括供应商库存、需求商库存、原材料库存、产成品库存等，从而大大节约流通成本，而且能够保障供应链之间的相互衔接，提高生产过程的稳定性和效率。� 　　三是采购形式的多元化。比如更多采用集中采购、联合采购、电子商务，等等。这是管理创新带来的机遇和挑战。采购方式多元化的目的也在于降低成本。� 　　四是从被动接受到主动参与。这意味着采购方与供应商不再是简单的买卖关系，而是供应链上的合作伙伴。采购方不是简单接受供应商的现成产品或服务，而是积极参与供应商产品的设计、生产和管理过程，，从而使供应商更全面和深入地了解采购商的需要，也能够使采购商获得更加符合自身需要和成本更加合理的投入品。� 　　可以看出，这些创新要么围绕增强产品特性，要么围绕降低产品成本，要么二者兼而有之，总之是围绕提高企业产品竞争力。但是，不同的企业有不同的情况，不是所有的创新都适合所有的企业。企业要根据自己的实际情况，紧紧围绕提高自身产品竞争力的需要进行创新和优化，而不是为创新而创新，为优化而优化。如果离开了节约成本和提升产品特性，不考虑企业特性和需要，搞不切实际或没有实际效果的花架子，创新就会失去实际意义。� 　　当前中国企业管理方面存在的突出问题主要有：一是对采购创新的重要性认识不足，采购理念落后，采购模式陈旧，忽视采购战略创新。部分企业即使将采购纳入物流系统进行管理，但其重点仍注重采购过程中的运输成本和库存成本管理，没有把采购作为资源整合、产品创新和降低经营风险的重要途径。二是企业采购制度存在责任不明确、透明度低的问题。由于制度不健全，企业的采购业务属于“肥差”，甚至成为业务人员损公肥私的重要领域。三是在采购全球化的背景下，中国企业往往处于被整合和被采购的地位，而很少有企业在本系统的层面上对上游资源进行整合，实现较小系统的现代采购管理。四是对于中国大多数企业，特别是国有企业而言，体制惯性导致采购的高成本、低效率特征。据有关资料显示，在中国工业企业的产品销售成本中，采购成本在60％左右。� 　　具体来说，企业进行采购创新应从以下三个方面来努力：� 　　第一，要把采购创新与企业发展的实际需要结合起来，仅仅围绕提升企业产品独特性和降低企业产品成本的需要选择适合自己的采购模式。企业有大有小，所处的行业和产业领域不同，所处的发展阶段不同，所面临的人才、资金和其他资源环境等都有所不同，因此适合自身的采购创新模式也不一样。比如，对于规模较大或能力较强的优势企业，可能需要更多考虑全球采购，建立自己全球供应商网络，而小企业也要在一定的区域范围内优化自己的采购模式和采购结构。大企业可以主动参与供应商的生产管理过程，而小企业则没有这样的能力。大企业自身采购量比较大，可以独自进行集中采购，小企业则可能需要更多采用合并采购、电子商务等方式降低采购成本。无论如何，采购创新都应紧紧围绕提升企业竞争力的需要展开，一是有利于降低成本，二是有利于增强产品特性。� 　　第二，要增加对外部资源的了解和管理，建立自己的供应商网络。供应商资源是企业的核心资源之一，一个拥有1000个供应商资源信息的企业与只拥有个别供应商资源信息的企业，无疑可以在更大的范围内实现其采购的优化，无疑有更大的能力提高其产品满足市场需求的特性、质量和价格。现代通讯信息技术的发展大大降低了企业扩展供应商资源的成本，使得企业可能在较短的时间和以较低的成本建立供应商信息平台。当然，扩展供应商数据库并不意味着企业在采购上采取撒胡椒面的方式。扩展供应商数量和信息库，与企业采取相对集中的采购模式、与供应商建立尽量稳定和长期的合作关系并不矛盾。这是相互联系的两个方面，巨大的供应商资源是企业获得有利采购条件的基本保证。� 　　第三，要改革内部管理制度。要把采购的创新放在企业整体的发展战略中来考虑，把它融入企业的整体发展战略、企业产品创新战略、销售战略、竞争战略、降低成本战略当中。这就需要企业多个部门的协同作战，而不仅仅是采购人员或采购团组的独立行动。由于产品的设计离不开对外部资源的掌握，所以采购也要参与产品的设计和生产和营销过程。没有采购提供的供应商和外部资源信息，产品的设计不是完美的。采购参与供应商的管理实际上不仅是参与供应商的生产过程，也是在参与本企业的生产过程。另外，采购人员不仅能够参与产品的设计和生产，也可以参与新产品的营销，因为与企业内部人员相比，他们更接近市场信息，更能有效营销。其次是要有有效的采购团队。一个没有现代采购意识的团队不可能承担采购创新的任务。� 　　四、政府要为企业采购创新创造有利环境 　　尽管采购创新是企业的微观行为，但是从目前的实际情况来看，政府仍大有作为。政府的作用主要在于要为企业采购创新创造一个良好的、有利的环境。� 　　第一，引导企业，特别是国有大中型企业实现采购创新。继续深化国有企业改革，加快企业制度建设，通过企业制度的完善，来规范和约束企业的采购行为。政府要将采购制度的改革作为国有企业改革的重要内容，将责任机制和利益共享机制引入采购制度，使国有企业的采购在观念和效率上有所突破，从而实现国有大中型企业的采购创新。� 　　第二，进一步消除地方保护，使企业能够在全国范围内整合资源，实现采购创新与优化。地方保护是企业拓展采购范围的最大障碍，不仅损害当地企业的采购创新能力，也损害其他地方企业的采购创新能力。当前虽然明目张胆的地方保护行为有所减少，但各种隐性的或变相的地方保护行为却层出不穷，花样不断翻新。总结外国和中国的经验，通过立法明确禁止和建立有效的执法体系是打破地方保护的治本之策。� 　　第三，为采购创新提供更为有效的信息沟通平台。现代采购的一个重要条件是以较低的交易成本获取大量信息资源，而信息技术则是最有效的技术手段。政府应大力发展信息技术，构建更为有效的网络平台，鼓励包括政府采购在内的全社会采购信息平台的搭建，使企业采购能以更低的成本实现。� 　　第四，为企业采购创新创造必要的技术条件，推进与采购有关的国家标准体系的完善，同时发挥行业协会等非官方组织对企业采购行为的引导和规范。�　　第五，创造有利于交易进行的法制环境。由于各种原因，信用缺失、恶性毁约和压欠货款的现象较为普遍，这对交易的重复实现是极为不利的，对于以实物为主的采购管理而言更是如此。这种现象不能尽快解决，企业实现采购创新几乎是不可能的。因此，政府应强化信用机制，切实加强经济法治建设，严格约束采购方和被采购方的交易行为，为采购创新创造良好的法制环境和信用环境。� 　　第六，推动相关人才的培养。目前中国采购方面的人才短缺是一个不争的现实，这不仅需要企业根据自身需要来引进、培养人才，也需要政府积极推动各级教育部门、相关行业组织参与采购人才的培训。

1、开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。2、联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入WT0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，最主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。3、整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。4、以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争;由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。