重庆与世界杂志社人员配置要求一样吗

你是要求职吗？重庆的杂志社普遍待遇一般哦，一般编辑在2000-3000之间，除非有升职比较出名点的有 商界、电脑报（这是报纸，但是下属很多电脑和IT方面的杂志，比如《数码通信》等）、党员文摘、课堂内外、影视艺苑等等

人员配备可以是公司更好的运作，是员工人尽其才，人岗匹配。。。

人员配备的作用和内容如下：1、物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。2、促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。3、充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。人员配备程序1、制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。2、确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。3、对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。4、确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。5、将所定人选配置到合适的岗位上。6、对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

一、企业计划是人员配备的基础 在计划过程中所制订的企业计划是人员配备的基础。在计划工作中。要 根据预测结果和企业的战略识别企业的机会，并确定企业的目标。要拟定、 评价并挑选可选择的行动方案。例如，对 X 系列产品的市场是良好的这一点 已经确定，而新产品系列所占的具体市场份额假如为 5％，则是合适的，其 基础和前提是国民生产总值每年增长 6％，可选择的产品系列也要以此数据 为基础。产品系列 X 被认为最有希望成功。因为企业所面临的是一个不确定 的外界环境，因而，要制订应变计划。简言之，企业计划是人员配备的主要考虑方面。归根结蒂，计划要由人来执行。 二，组织计划是确定人员配备需要量的关键 必须做出组织安排以贯彻计划。例如，为开发产品系列 X，要求对必要 的活动安排加以确定、分类和组合。此外，计划要包括必要的授权，以使主 管人员有权管理为完成产品系列 X 而进行的开发、生产、分配和推销活动。 最后，还要规定上下级和同级之间的职权关系和沟通渠道。为保证这些计划 的每一步都能胜利完成，必须使组织的各机构配备并维持有才能的主管人 员，这正是人员配备的目的。 在这里出现了组织计划和人员配备计划期限应该多长的问题。一般来 说，这取决企业的灵活性及承担任务的原则。这个原则，在以后还要谈到，所涉及的时间长度取决于当前决定承担的任务在付诸实施时需要的时间。例 如，如果企业准备培养自己的主管人员（许多企业均如此），长期的计划是必要的。而另一方面，遵循公开竞争策略的公司在计划方面就灵活多了，一 旦需要主管人员时，他们可以从外界招聘。灵活性也与企业的规模有关。大 型的公司有许多职应可供选择，主管人员可以被安排在最需要的部门。但即 使具有这样的优越性，也不能否定有必要制定长期人力资源计划。 三、所需主管人员的数量取决于各种因素 企业所需主管人员的数目不仅取决于规模大小，也取决于组织结构的复杂程度以及它本身的扩展计划和主管人员流动的比率。主管人员和职工人数之间的比例并没有可循的规律。但是，有可能通过增大或缩减授权范围来改 变组织结构。从而使企业主管人员的数目可以不因规模的大小而增加或减 少。 可根据过去的经验及对未来的预期确定主管人员的年任命率。从分析中 也揭示出下列因素的相对重要性:退休年龄、生病，降级、离休造成的空缺 以及其他企业对有才能的青年管理人员稳定性需要。这些人虽受过本公司的 训练，但留不住。 尽管这里强调了判定主管人员需要量的重要性，然而，明确“数量”仅 仅解决了问题的一部分。每个管理职位所要求的资格尤其需要明确，以使最 能胜任的人员被选拔。在下一章“主管人员的选拔”中，将对职务要求问题 进行深入的探讨。 四、决定可得到的主管人员数量:主管人才的储备 对于所有经营性企业或非盈利性企业，共同的一点是，要储备一定的原 材料或物品以维持企业的运转。但是企业储备一部分可用人才，特别是主管 人员，就很不寻常了。尽管事实上这些有才能的主管人员对于确保企业的成 功极其重要。可以同一种储备图来管理企业内潜在的管理人才。这是一张列有企业全部主管职位的简单的组织图，上面标明每个在职人员提升的可能 性。 图 15—2 是一张普通的人才储备图。据此控制者可对每个职员在各职位 的处境一目了然。可以看出，这个控制者的继承人可能是总会计处的主任。而这个人下面也有可提升的接班人。再后有一名下属在一年之后可被提升。 但再往下是一名没有提升潜力的人员及两名新雇用的职员。 成本会计主任代表一种最常见的情况，称职，却不可能被提升。而且这 个人还妨碍了一名可以立即提升的下属。而本部门的其他人员都没有提升的 可能性。总之，这个部门的人员配备情况令人不能满意。 预算与分析处主任需要在提升之前大力培养，而且下面没有可立即提升 的接班人。更麻烦的是，剩下的那两名下属没有什么培养前途。 发包定价处隐藏着一些问题。主任没有可能提升，而下属培养前途远大。 五、根据人才储备图采取行动 可依据人才储备图拟定一项既着眼于长期又重视短期的行动计划。短期的行动计划可包括:替换不能令人满意的主管人员；培训接班人，以备提升 到更高的职位；调换主管人员以拓宽他们的经验，特别是做好准备以适应今 后的提升；或者把可以立即提升的多余人员调入其他主管人员空缺的部门任 职。 就长期来说，年龄对效率的高低作用重大。有些人们认为，主管人员最有作为的年龄在 40 岁到60 岁之间。如果这真实的话，那么为了公司将来的 利益，它的主管人员，特别是高层管理人员年龄就要在 40 岁以上，而且要有不同的年龄层次。如果他们的年龄不在这个年龄段散布的话，那么可能10 年之内高层主管人员均超过了 60 岁。为了避免出现这种情况，可以明智而又 果断地从年龄合适的那一类人员中提拔人才。长短期计划要相互结合。例如， 显然不能在短期内确走一位其年龄与顶头上司一样的候选人，因为他们将同 时变老。如果指定一位其年龄超过现任的主管人员的人作为接班人，同时立 即开始培训年轻的第三者作为最终接班人，显然要好得多。这样，即可以用 一个年龄大的人来满足短期内对训练有素的主管人员的需要，又可以为长期 的需要培训人员。 主管人员储备图没有回答可以提升指的是什么？提醒可以提升一个人是 不够的，应有进行实际提升的明文规定。如果按专业的需要提升一个人，只 能等待机会，否则他只能呆在原来的位置上。但如果一个人被作为生产控制 经理的人选，而这时刚好工艺工程师或车间主任的职务有空缺，这个人能否 提升？在图 15—2 的例子中，总会计处的 J•R•斯密能否提升为预算与分析 处主任呢？ 这些提升过程中常碰到的困难，很难在短期内解决。对于企业的高层主 管人员来说，坚持把那些具有潜力的年轻人在工作的早期阶段就给予机会在同一管理层的各部门内工作以拓宽他的经验，是非常重要的。在接任较高管 理职务之前，早期的广泛经验是必需的。从实践的观点看，低层管理人员可以在本部门内获得这些经验，但下能作为部门之间的经验基础。这种做法可 维持部门内人员配备的完整性，并能提供其他部门出现空缺时的主管人员候 选人。至于高层管理部门的人选，要考虑进行跨部门的培训，下一章将予以 阐述。 大型企业常碰到的另一个困难问题是可提升的人选被其上司隐藏起来。 显然这些主管人员不愿意有能力的下属被别人挖走。但是，必须维护公司的 利益。这就需要高层主管人员慎重地，经常性地注意主管人员的储备。 六、储备图促使人们关注人员配备工作 主管人员通过对人员配备需求的系统考查来充分注意这个常令人忽视的问题。储备图可使主管人员清楚在一个既定的时间内对所需要的潜在主管人员做好具体的准备，并把有可能过剩的人员疏导到其他部门去，而下致于使他们感到前途无望而离开企业。 通过这种做法，主管人员可以更好地维护其下属的利益。这样，下属就 能够明了他们的前途及他们提高的需要，并决定留在公司是否能满足自己的兴趣；或者是离开公司以寻求更好的发展机会。现在可以由上级主管人员诚 实地答复他们。上级有责任对下级直言相告。主管人员应该认识到，对下级 事业发展前途和能力的重视会给企业带来好处；而对企业有利的东西则不一 定是个人所想住的东西。 七、影响人员配备的环境因素 人员配备过程会受许多环境因素的影响。具体来说，外界的因素包括教育水平、社会风气（比如对待工作的态度）、有关人员配备的法令和条例、经济条件以及外界对主管人员的 供给与需求等，这些因素都影响人员配备。 但也存在一些内部因素影响人员配备工作，例如，组织目标、任务、技 术、组织结构、职员特点、企业对所需主管人员的供给与需求、报酬体制以 及各种政策、规定等。有些组织结构严密，而另一些则很松散。有一些职务， 比如销售经理的职务，在人际关系方面的技巧就是很重要的。而这种技能对 于在实验室中相对独立地进行科学研究的专家来说就下重要了。所以，有效 的人员配备取决于对诸多内外环境因素的认识，但要侧重于与人员配备有关 的那些影响因素上。 一、影响人员配备工作的外部环境影响人员配备的外部环境因素可以归结为:教育、社会文化、法律政治 及经济等限定条件。例如高技术的运用要求广博而精深的教育。同样地，在我们这个社会文化环境中的主管人员，一般不会盲目地接受命令，他们希望积极参与决策过程。此外现在及未来，主管人员必须更加面向公 众，满足他们的要求，并要有高的道德标准。法律和政治要求企业遵循各级政府发布的法令和指令。经济的环境，包括竞争环境，决定对主管人员的供给和需求。最后，还必须开阔视野，不仅要看到当前的环境，还要认识到由于通讯技术的发达及跨国公司影响的存在而造成的对世界范围的影响。在不远的将 来，由许多不同国家的主管人员组成跨国公司的最高主管机构的领导班子将 不再稀奇。因而影响人员配备的外部环境的概念已经拓宽，对许多公司而言，它已经具有世界性了。 二、影响人员配备工作的内部环境 与这个问题有关的内部因素包括安置从公司内外招聘的主管人员，职责与权力的确定以及为克服反抗改革的阻力，取得高层主管人员的必要的支持。

什么是人员配备　　人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。 　　管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 　　传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。 人员配备的系统方法人员配备工作必须按照系统的方法来进行，即：组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。 人员配备的重要性　　在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。表现为： 　　1．人员配备是组织有效活动的保证。组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。 　　在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见；主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的合当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。 　　2．人员配备是组织发展的准备。人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。 人员配备的原理 1、职务要求明确原理： 　　是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。 　　2、责权利一致原理：　　是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。 　　3、公开竞争原理：　　是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 　　4、用人之长原理：　　是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。 　　5、不断培养原理：　　是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。 人员配备的任务　　1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。 　　2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。 　　3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。 编辑本段|回到顶部人员配备的程序　　1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。 　　2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。 　　3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。 　　4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。 　　5）将所定人选配置到合适的岗位上。 　　6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。 人员配备的原则　　1）经济效益原则　　组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。　　2）任人唯贤原则　　在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。 　　3）因事择人原则　　因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。 　　4）量才使用原则　　量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。 　　5）程序化、规范化原则　　员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。　　6）因材起用原则所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。 　　7）用人所长原则所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。 　　8）动态平衡原则　　处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。