这个问题用不同文化背景的人，交际时对语境的依赖程度不同来解释。中国文化是高语境文化。也就是说话的时候言语交流相对较少。语境可以传达的信息，大都认为没有必要再用嘴讲出来。这也是为什么中国夫妇之间较少听到“我爱你”！丈夫下班回家了，桌上一碗热腾腾的饭就能传达这个信息。 关系较近的朋友之间往往也不直接说“对不起”来道歉，尤其是男性之间。用行动来表达歉意的较多。说简略一点就是中国人不喜欢过于直接的表达自己的感受，观点等。而美国文化是低语境文化，也就是交际时大部分信息是通过语言来传达的。一部美国电影里面听到10次以上“我爱你”是常事。包括父母在孩子睡觉前到他们房间去，亲一下，说声晚安，关灯再离开。这都是比较直接的表达内心感受的方法。在英汉互译的时候，常有经验之谈说汉语一般时间地点在前，而英语是主谓结构在前，其实也是这个原因。那么这和此案例有什么关系呢？这种文化差异就导致有些情况下中国人所说的话，并不是内心真实所想。“薄酒”保不齐定睛一看都是茅台也说不定。中国人初到到美国的时候，到他们家庭去做客。往往主人问：“想喝茶吗？” 中国人肯定是“不必麻烦了。” 问题是美国人不会再去问第二遍，第三遍。他们会相信你所说的第一遍，这样好多客人就口渴着度过这段时光。而美国人往往是： i mean what i 我所说的，即是我所想的。 所以在这个案例里，美国人不理解中国文化中客套话的做法，认为这个中国人真的认为该餐厅的饭不好，所以老板生气。美国客人看着桌上的佳肴，听到的却是“这饭不好，即便是请你们吃饭，也不请好的” 自然会感到诧异。有一组德国人做的图，能很好的表达这个道理。左边是西方人，右边是中国人：参考：_bMtU87ejs5RmBTYe8rR1uxMHMDPigibbeY-0wNS_1Wej0fd
这个我大概说一下哈，不保证能覆盖所有的点。第一点关于中西方教育方式不同的问题。在美国，传统的教育方法是 trial and error。也就是说你自己通过反复的实验，反复的犯错误，于是终于明白了真理是什么。这种情况下往往要求学生有很大的学习自主性，而老师的主要任务就是解答而不是灌输，所以美国人喜欢问问题，美国教师也喜欢被问。 而在wo国，教育方式是watch and learn。也就是老师告诉你是什么，然后你记住就好了。这就是中国学生被动型学习的原因之一。第二点，关于power distance的问题。 在美国强调的是人人平等。老师和学生之间亦然。所以课堂上学生可以很随意的打断教师的授课，甚至对教师所讲内容当着同学的面表示怀疑。而在wo国的传统里，教师是有着一定社会地位的职业，在如今金钱至上的大环境下也仍有表现。教师代表着权威，代表着经验。"一日为师终生为父"这样的说法更体现了中国人对教师的敬重。所以学生是把教师放在比自己搞一个社会等级的位置的。于是很少质疑教师的权威。 这也是中国学生不喜欢当堂问问题得原因之一。如果真有问题，往往会私下问，这样给教师也留有一定的余地，最大限度的保证了没有冲突发生。毕竟在集体主义文化里和谐是第一位的。第3点，眼神交流在个人主义文化里，和别人说话的时候要正视对方眼睛，这是一种自信的表现，因为在他们的文化里，谦虚不是美德。而正视别人眼睛也是对他的尊重。而在东方，避免眼神交流才是尊重，这一点在日本文化里尤为明显。和自己的长辈、上级说话的时候往往是低着头的。个人认为这一点在如今的中国已经不太适用了，我父母就从小教育我说话要看别人的眼睛。
宝马的谈判，能用不，华晨宝马和德国的谈判
随着经济全球化的出现和中国加入世界贸易组织，国际商务越来越具有跨文化性。由于国际业务关系的发展,不同国家和文化区域的商务谈判频率也越来越高。这一现象为那些不太熟悉各地文化差异的商业代表创造了挑战。所以以跨文化形式来促进国际商务谈判的方法日益受到人们的普遍关注。如果在谈判的进程中缺乏对文化组成部分的了解，谈判就很容易失败。 因此,为了谈判的成功，双方首先要了解彼此的文化差异。谁花时间去了解对方将使用的谈判方式以调整自己的处事风格，谁就更有可能成为一个成功的谈判者。因此，在跨文化谈判中，除了基本的谈判技巧，了解文化之间的差异以对自己的谈判方式作出适当的调整也是很重要的。二 谈判与文化 谈判的定义,其现代意义是因文化不同而有差异的文化。对于怎样的谈判才算是完成了的，不同群体的人有着不同的看法。在他走向谈判桌之前，谈判的意义或目的的不同也会影响谈判，因为一个人如何定义谈判的过程也是由他所受的文化决定的。在不同文化构成的影响下，有些人仅仅只是将谈判看成是一个讨价还价的机会，有些人将它看成是建立永久的合作关系的时机，而不仅仅是局限于偶尔的会议上，还有些人将谈判看成是展现他口才和辩论的机会。也有人完全不把谈判看作是一个过程。例如，美国人和欧洲人把谈判当作一个竞争的过程，而中国人和日本人把它当作一个共同合作和努力的过程。与单一文化环境相比，跨文化环境有着更多的挑战。跨文化谈判就是参与谈判的几方来自不同的文化，有着不同的思维方式、感觉和行为方式。整个谈判过程通常会更复杂，因为一些文化准则可能会影响到双方有效的沟通。三 商务谈判中的一些文化因素 语言不仅仅指口头语言，还包括非言语动作和行为，这些行为可以帮你揭开隐藏着的文化。在谈判过程中，发生在口头、非口语和情景语境背景下的人际沟通是谈判过程中的关键部分，一次完美的沟通交流可以减少谈判代表们的代沟，促进对彼此的了解。时间，地点和肢体语言这三个关键点为谈判人员在国外做生意时如何获取基本信息提供了一个起点。时间世界上存在着两种不同的取向的时间：单向和双向。单向时间是线性的，连续性的，在某个时间把精力都集中在一点上。这种方式在受欧洲文化影响的国家中最常见，如美国，德国，瑞士和和斯堪的纳维亚。日本人也倾向于这种连续性的时间方式。双向的时间是表示在某个时间段有几种活动同时进行。在这种时间方式下完成的一项互动活动会更灵活，而且比其他任何日程安排都更重要。这种方式最常见于受地中海和拉丁文化影响的国家，包括法国、意大利、希腊、和墨西哥，以及一些受东欧和非洲文化影响的国家。 空间 文化不同，空间取向也就不同。这一取向与行动的范围，私人区域和公共区域的划分，舒适的个人距离，身体上的接触所带来的舒适或反感，期望在什么地方以什么方式和他人接触这些因素有关。例如，一本美国的礼仪手册在对私人空间的建议中这样写道：“当你遇到某人时，不要站得太近。这种不舒适的亲密会令人讨厌，所以，请保持一定的身体距离，否则，对方就不得不往后退。跟别人保持最少两英尺远的距离是很好的。” 根据性别、年龄、等级、社会阶层以及环境背景的变化，距离的保持有着很大的差别。这些差别随着群体的不同而改变，但是，在进行谈判的过程中必须得考虑到这些因素。 肢体语言 肢体语言也是一种语言，它能帮你确定对方说话的真正意思，也能帮助你表达自己的思想。喜欢或厌恶，紧张或放松，对辩论形势的判断都可以通过大量的迹象表露出来，比如说脸红，面部肌肉收缩，咯咯的笑声，假笑和沉默等。不管谈判在哪进行，谈判者都必需要留意和观察着另一方。就座时，如果对方喜欢你所说的或者听得很投入，他们的身体会微微向前倾。如果对你的信息不感兴趣，他们会交叉手臂靠着椅子坐着。紧张的情绪会通过你的非言语行为流露出来，眼睛的闪烁也会反映出你心底的内疚和恐惧。四 文化的四个维度没有对文化差异的基本认可，任何对于文化的分析都是不完整的。有人认为，不同文化之间的差异可以根据文化的四个维度来阐述。个人主义与集体主义在个人主义文化中，一个人的行为主要表现在可以坦然的以自我为中心。个人可以提出异议，陈述他的想法，并愿意接受公开的质问。成功或失败都由个人承担，不会为群体中的其他成员带来耻辱。在个人主义文化中，人们往往将联系放于任务之前，并且高度重视独立性。在这些文化中，人们只会关心自己，把个人的需要看得比团体、社区或社会更重要。个人主义文化倾向于运用线性逻辑来解决问题，不在乎会发生公开的冲突。个人主义者希望对方的谈判代表有能力单方面做出决定。而集体主义谈判者认为，如果大多数的谈判代表达成一致，一些细节则可以省略。相对于个人主义团体来说，集体主义团体更加关心对方的需求，而且把注意力更多的放在团队上而不是个人上。在谈判中，当个人主义者只顾考虑自己的地位和想法时，集体主义者会觉得非常恼火。权利差异权利差异是指权力不平等的社会成员在多大的程度上可以接受这种权力差异。在权力差异大的地区，成员的高级与低级通常取决于他们的社会地位、性别、种族、年龄、教育、天赋权力、个人成就、家庭背景或者其他因素。而在权力差异小的地区，成员之间地位较为平等，他们更注重后天靠自己取得的成就，而不是天生赋予的地位。一般来说，贫富差异越大的地方，权力差异越大。权力差异大的国家包括阿拉伯，马来西亚，菲律宾，墨西哥，印尼和印度。这些国家的谈判者比较赞同层次分明的组织结构，明确的权力以及使用特权的权利。权力差异小的国家包括美国，奥地利，丹麦，以色列，新西兰，爱尔兰，瑞典，挪威，芬兰，瑞士，英国和德国。这些国家的谈判者比较赞同民主结构，等级差别较小的组织层次结构，共享权力，使用特权的权利仅限于某些情况以及某些合法目的。 回避不确定性 回避不确定性的思想与文化的不确定和模棱两可的联系方式有关，以及，人们如何去适应这种改变。在一般情况下，模糊性和不确定性表现的最明显的国家包括穆斯林国家和传统的非洲国家。这些国家高度重视服从命令，尽量避免风险，并习惯采取传统法则，保持传统礼仪。信任往往只存在于家人和亲密的朋友之间。外来的谈判者可能很难与这些文化的成员建立信任关系。而美国、北欧与新加坡被认为对这种不确定性有较强的忍受力。受这种文化影响的成员往往会接受风险，善于解决问题，他们的组织结构单一，并且能忍受谈判的模棱两可。外来谈判者更容易与这些文化中的谈判伙伴建立信任关系。刚性与柔性倾向所谓的“刚性与柔性倾向”，是用来描述一种文化对“自信、坚定”或者是“家庭生活、社会人际关系”的推崇程度。这个词语也指社会对男女角色的定位。诸如日本和拉丁美洲这些国家，人们崇尚自信坚强，专注于任务和成就。在这些国家，比较根深蒂固的存在“性别角色差别”的观念，同时也有“为了工作而活着”的思想。女性地位比较高的国家包括斯堪的纳维亚，泰国以及葡萄牙，人们注重合作，注重家庭生活，社会关系，关心他人，他们比较倾向于“为了生活而工作”的思想。当然，重要的是记住在不同文化背景下，和不同性别的人的交际也是不一样的，在某一文化下被认为是男性化的因素，在另一文化下，可能会被认为是女性化。谈判者也许会发现，在谈判的时候，考虑一下对方所处的文化背景对性别角色是如何定义的，有时也是有用的。五、谈判方式 在这里必须强调一点，没有哪一种方法对所有谈判而言都是正确的。只有有效和鲜有成效的区别，而这些方法也随环境因素的变化而改变。作为谈判代表必须知道，对方在看待同一件事情上可能会有不同的见解，他们也许不想作出消极的判断，而更愿意让谈判进一步发展。通过大多数学者的研究和调查清楚的表明：实践谈判因文化的不同而变化，文化会影响“谈判方式”—在谈判过程中，受不同文化影响的人，他们的谈判方式也会不同。例如，美国的谈判代表往往倾向于个人价值取向，以自我为中心，把自己和别人都看成是自律、独自和有自我决断能力的。但这也并不意味着和他们没有商量的余地，只是他们喜欢把自己看成是个独立的个体，而不是社会中的一员，这也说明他们更有独立工作的能力。美国谈判代表在谈判过程中往往采取竞争的做法，比如，在准备谈判时，他们是怀着一种互相协商的心态，但当谈判真正开始时却提出一些不切实际的提议。因此，美国谈判员常常采取一种客观的行为方式，“公事公办”是他们的格言。除此之外，美国的谈判员总是急于求成的一心把双方的视线拉到谈判事宜上，他们对建立关系也豪无兴趣。此外，美国谈判员喜欢在谈判中公开反对对方的观点，他们觉得如果因此与对方发生冲突也是很正常的。中国谈判代表放眼于长远的合作伙伴关系。不同于美国的谈判代表，他们并不急于达成协议。一般来说，“升温”是一个缓慢开始的过程，然后才开始讨论一些尝试性的建议。如同前面所说的日本谈判代表一样，中国谈判代表不希望因任何原因而引起公开的矛盾和冲突，而且他们会尽量为双方“留面子”。 事物是不断变化的，国家文化不同，谈判方式也不同。国际商务文化倾向于西方特权谈判方式，就像做其他事一样，集中于解决问题和直接交流。由于西方规范与东方价值观是平衡的，所以当本地传统与所在区域或国家的方式平衡时，实际谈判也会与国际发展趋势保持一致。文化会影响人的感知，由这些感知体现出来的谈判方式是谈判过程中的关键因素。了解这些文化差异可以帮助谈判人员更好的了解他们对手的谈判方式以消除由于文化不同所产生的代沟。你的职位和企业文化同国家文化一样在谈判过程中决定着你的谈判方式和态度。如果可以的话，谈判人员至少应该注意两个重要的方面。第一，同国家文化一样，谈判人员也需要考虑到对方的专业文化这一点，在专家对文化因素对谈判的研究和分析中指出，来自不同文化区域但有着相似职业或专业背景的谈判人员会设法通过他们的专业文化来弥合跨文化的鸿沟。 六 总结 目前人们在谈判领域已经有了很多研究，所以，很幸运的是，关于这个方面的大量的有价值的信息能使我们成为更好的谈判者。也许随着一些其他方法的出现，我们不得不通过不断摸索来学习如何让谈判进行下去。也许我们已经有了自己独特的个人风格。然而，研究表明，总是有一些谈判方式比别人的更富有成效。相对于失败的国际谈判方式来说，成功的谈判方式似乎更支持关于某些文化方面的谈判，而试图放弃其他方面。现在对我们来说最重要的也许就是认清这一研究事实。 作为社会的成员，谈判者很容易被一些有文化偏见的态度所误导。消除这种偏见的唯一方法就是形成自己的文化体制的意识，而不是去了解他人是怎样做的。一个谈判者通过了解对手的文化和他对文化的敏感度，就能在谈判时改变他的行为来适应环境，从而享受相互作用所带来的利益。沟通得越好越频繁，共享或提取的信息量越大，积聚的信任越充足，就越有可能形成谈判者在最后达成一致的完美结局。为了使谈判更有成效，谈判者表现得像侦探寻找线索一样去寻找他们的对手所关注的和喜欢的。他们尽量避免伙伴所关心的假设性，他们寻找什么对伙伴来说是最要紧的，而不是应该要紧的。简而言之，他们必须十分小心地不要让文化的固定形式来决定他或她与当地商人的关系。
你这个大懒虫
英国有啥奢侈品牌？除了巴布瑞，还能拿出手的就不多了。感觉感觉以中法或者中意两国为例更容易入手，存在着巨大的差异，而且资料更为详实
朋友，从你这标题来看：奢侈衣服品牌的跨文化管理，应该不好写议论文的。如果你在企业上班，这类题目应该写报告或者规划管理。因为议论文三要素论点，论据，论证。你这标题里突出的是管理，你无法用论据来论证你的论点。如果是辩论会，还有情可原。而你又要写5000字。个人认为写报告文学好一些。
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。 二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。 分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。 三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。 海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。 四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。 分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。 五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。 分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。 六、其它管理提示。 （一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 （二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。 （三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。 （四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 （五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。 （六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！ 启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。 启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。 启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。 启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。 启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
一是您自己学的好的知识方向；二是您可以接触到的企业管理的实物；三是一定是有感触、有感觉、有兴奋、有创建的部分。
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只能给你个大概思路，当做借鉴吧，行不行你自己决定。既然对比就要有实例，所以这类论文的基本思路就是例证和数据。中资企业的人力资源管理现状，最好举例有代表性的，然后总结分类。也可以现找资料总结分类，然后举出相应的实例。最好要有数据支撑。然后就是外资企业的人力资源管理了。外资企业有哪些，他们的人力资源管理有哪些共同点，找共同点为主。然后对比总论，中资企业人力资源管理与外资企业人力资源管理的差异，最后，提出哪些值得学习借鉴的地点，提出自己的发展观点。一般思路就是这样的。问题就是题目太大，建议可以找到差距最大的地方在哪里，把这个地方最为副标题，然后集中分析这一点，这样比较好些。
这个很简单的 你把开题报告模版发我 下
一、跨文化管理的核心 跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。 二文化冲突和威胁 在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。 每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端 承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。 三跨文化管理竞争优势 把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。 从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。 这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。 五．跨文化管理的策略 1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。 总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
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