我也喜欢实用点的东西。楼上说的不错。我也感觉核心应该是人。
1、现代企业管理核心内容就是对人的管理，目标就是提升企业竞争能力；2、人是企业中重要资源，做好人力资源管理是企业永葆活力的关键，有了人的主动、创造、创新性，企业的管理目标才能实现。
朋友，事先说好，这个题目其实也正是所有搞企业管理的人士都共同探讨的问话题，也没有一个很标准的解释给你，只能人们根据共同的见解达成一个比较合理的共识。这里我也借助一篇文章里讲的为你解释一下吧，求同存异。呵呵～【企业管理的核心内容】：用健康的理念统一全员的思想；用严格的制度约束全员的行为；用科学的流程规范全员的工作；用系统的培训提高全员的素能；用有效的激励调整全员的心态。对于【企业管理的目标】：结合企业经营管理实际，主要制定三类目标，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标；三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。以上的解释不知您满不满意，仅供参考啊。对于企业管理真正要在实践中来品味和摸索，单纯纸面上来说可能理解不那么真切。呵呵，祝你成功！
企业文化
企业管理的核心是有序、有效地控制资源，并使之为既定目标服务，以达成愿望。
取决于老板的管理理念和思路是否正确
引用罗宾斯的话：协调，即企业资源的合理配置。（问题很虚，回答得也比较虚）
关于现代企业管理的核心是什么的问题，主要结合行业和用工人员层次，如制造业是安全、严谨、创新等，互联网业是快乐、团队、目标等，最重要的核心是创造让员工永不满足的目标和使命，通过物质或精神等竞赛刺激进步，希望可以帮到你，
企业管理的核心是现金流和团队建设简言之“管好钱，带好人，指好方向”企业发展中的根本问题在于组织结构是不适应当前企业规模的发展。调整企业组织结构以适应企业现阶段的发展是解决企业问题的根本所在。
回答 您好，我是职场老手小山，很高兴为你服务。仓库管理的核心在于物流、账目、库存三方面。 您好，我是职场老手小山，很高兴为你服务。仓库管理的核心在于物流、账目、库存三方面。 1、仓库的物流管理 简单来讲就是仓库的进出库管理，企业不仅要对仓库安全及质量进行管理，还需加强对仓库物资的动态管理。仓库动态管理的主要内容包括物资产品进库、存放、发货，盘点等环节的控制，以便能够按照入库有数、储备有序、发料有据的规程运作。 2、账目 仓库账目主要就是查帐，有一定规模的企业，会运用库存管理系，小型的公司采用的是手工台帐，一般需要的是两块第一是生产采购人员使用，他们要知道库存有哪些东西，第二是财务人员使用，他们不仅要知道库存，还要知道进多少，出多少，以核算成本收入等。 3、库存 管理仓库的就是要保障仓库货物帐物一致，只有帐物一致才能保障企业的正常生产运作。希望我的回答能给你帮助。[握手] 更多6条
管理的核心是：1、管理的核心是实现组织目标。2、管理的核心是现代财务管理。3、管理的核心是提高组织的效率。4、管理的核心是建立有效的团队。5、管理的核心是战略的制订。6、管理的核心是战术的实施。7、经济学解决资源稀缺性问题，管理核心是解决资源配置问题。拓展资料一、简介企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。二、分类1、按照管理对象划分包括:人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。2、按照成长过程和流程划分包括:项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。3、按照职能或者业务功能划分包括:计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。
（十四谈企业管理）：基层管理的核心价值
管理人才！！！！！
取决于老板的管理理念和思路是否正确
企业管理的核心就是“人”，人的行为具多面性，所谓“近朱者赤，近墨则黑”，“环境造就人”，说明同样的一个人在不同的环境与条件下观念和行事也会不同。 就企业来讲，其目的是“以最少的投入，获取最大的收益”，要实现这个目标，不是一个人或某些人能完成的，必须要让不同性格的人组成一个很具“向心力”的团队，正可谓“人心所向，无坚不催”。 所以，企业必须首先建立自己的“价值取向”，形成自己的“企业文化”，通过对人材的“选、育、用、查、升、降”等有效地管理措施，来满足自己对人材的需求，即符合自己“企业文化”的需求。 企业的价值取向，即企业文化，是团队中的各个成员在意识上的一个标杆，无论谁在协调、沟通、服务、做事等行为中都必须要遵循的原则，这事关整个企业的营运成败。 没有共同价值取向的企业，也就没有共同的目标，团队中的成员就会形成“各自为阵、闻利而动、无利不往、做事拖遢、遇事推诿、不协调、不沟通、自以为是”的氛围，你想，企业还能走多远？。
人
转载以下资料供参考 管理创新就是根据客观规律和现代科技发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改进、改革、改善和发展。管理创新包括管理思想、管理观念、管理理论、管理制度、管理机制、管理体系、管理组织机构、管理模式方法及管理人才的培养组织等方面及其组合的创新。而我国著名的管理学者蒋明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程式管理，也可是某方面的细节管理，至少可以包括以下五个方面情况:一是提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思路可行就是一种管理创新;二是设计一个新的组织机构并使之有效运作;三是提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际关系或能更好地激励员工;四是设计一种新的管理模式;五是进行一项制度创新。还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。
根据当前的环境，改进管理制度。
因为企业只有创新才有核心竞争力，企业才能立于不败之地，管理者要跟着激烈的市场变化，开拓创新，
制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是 ”以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。 一、民营中小企业的制度缺陷 (一)在组织形式上以个人、家族企业为主 企业组织形式主要是个人独资。参照钱德勒的研究思路，王宣喻等人的研究显示，我国86% 的中小私营企业股权掌握在企业主手中，而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家庭手中。我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部 分中层经理职位；企业的实际控制、决策权由家庭牢牢控制，外来经理人员很难独立做出决策。民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，更谈 不上技术和制度创新，对受过良好教育的专业人才不够重视。大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏创新发展意识。 (二)产权制度缺失 主要表现在以下方面：首先，民营中小企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的，个人财产与企业法人财产没有明确的界限，也没有形成现代企业所具备的 独立和完备的产权制度；其次，民营中小企业的产权结构是完全意义上的单一结构，这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的；第三，人力资本不能享 受产权收益。民营中小企业的高薪只是承认人力资本所有者的劳动，并不是承认人力资本的价值，所以，民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的，尽管其所有 权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且 投资主体较少，企业很难上档次、上规模。 (三)治理机制优劣势并存 企业治理机制是一组委托代理的制度安排，它是经济效率与制度适应的统一。不难看出，治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企业的财 产和企业家的个人财产紧密相关，民营中小企业的激励机制也十分完善，不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势，但是，由于缺乏职业经理人，民营中小企业 在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显；企业的管理缺乏制度化、规范化的程序，管理和决策有较大的随意性，大多数民营企业家很难与中层经理及员 工平等地交流和沟通。 (四)管理制度缺失 民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大，这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。 受经济转轨时期的体制、法律背景和传统习惯的影响，大多数民营中小企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了重要的作用。但 随着企业规模的发展壮大，需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层，这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团，诱发企业 内部各种矛盾，造成有些管理制度形同虚设，难以执行。大多数民营中小企业家习惯于业务管理，习惯于自己独立操作，习惯于自上而下地指挥别人，使有才能的员 工感到不能获得尊重，不能实现自我。所以，民营中小企业很缺人才，但又留不住人才。 (五)企业发展的外部环境缺失 一是观念歧视仍然存在。主要是在一些政府部门中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”观念。二是市场准人限制多，政策不平等。一些行业和领域在准人政策上虽无公开限制，但实际进入条件则限制颇多，主要是对进入资格设置过高门槛。三是融资渠道窄、贷款困难。2003 年全国乡镇企业、个体私营企业和三资企业的短期贷款只占银行全部贷款的4%；全国300多万户私营企业获得银行信贷支持的仅占10%。四是企业实际 税费较重。2003年全国重点税源监管企业的平均营业税税负为85%，所得税税负为89%，其中私营企业的同一税负为31%和 11%。五是企业权益不时遭受侵犯。非公有制企业合法权益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政执法机构对个体户、小企业滥施罚扣的现象时常发生。六是 社会服务体系远未建立。大量非公有制中小企业特别需要的创业辅导、企业诊断、技术支持、员工培训等政府服务和社会服务，或是基本没有，或是尚处于起步阶 段。相当部分中小企业处于无助地位。七是政府管理体制不顺。政府部门对非公有制经济多头管理、各自为政。 二、民营中小企业制度创新的战略路径安排 目前，我国民营中小企业的制度环境还很不完善，只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使民营中小企业的创造力和生产 力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。当前，我国民营中小企业的制度创新应主要集中在以下方面： (一)企业家创新 对民营中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。 (二)产权制度创新 有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离，所以民营中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家”，本人只做所有者享受资本收 益，如此形成的民营中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者”。我们认为，家庭式的民营中小企业不应被轻易否 定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而民营中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民 营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。但有一个原则是可以肯定的，那就是民营中小企业不应只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是 应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。 (三)管理制度创新 现在的民营中小企业绝大多数仍处于原始管理阶段，真正好的科学管理必须要有监督管理。因此，民营中小企业在进行质量管理、人事管理、营销管理、财务管 理、薪酬管理、组织管理、战略管理、风险管理等方面的制度创新时，还得建立有效的约束和制衡机制。而这只有通过建立完善的企业所有权与法人财产权相分离的法人治理结构，才能实现管理的专业化和制衡化，使原来的利益共同体导向向命运共同体导向转变。更为重要的是在WTO环境下，技术壁垒和绿色壁垒使得中小企业更需加强由生产质量、劳工工作环境、环保等方面所构成的生态管理制度的建设。 (四)治理结构创新 民营企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民 营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身 积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。 (五)分配制度创新 我国民营中小企业首先要突破传统的分配模式，建立将企业职工与企业发展前景紧密联系的共担风险共享收益的新型分配机制，有效地将智力资本作为一种无形资 产参与分配。具体地说，就是通过技术股、创业股、管理股的方式使核心员工、骨干员工的智力、才华成为企业的无形财产，通过股权或期权的方式将其作为资本计入股份参与企业利润的分配，实现劳动力资本的价值。使员工的利益真正与企业的经营状况挂钩，激励员工的敬业创业精神。