绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划规定、绩效辅导沟通、绩效考核评定、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。 在日常绩效管理工作中，应根据每一位员工的工作岗位与工作内容的不同，将定量指标和定性指标有效地结合起来。比如对于生产，销售等一线员工，可完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小而对于文职管理人员来说，大部分需要采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但所占比例不应太大对于部门经理及类似岗位。他们不但要对所属部门当前的业绩负责，也要对未来市场（2）在绩效管理工作中始终要重视双向沟通。目前一些企业管理者往往错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工应该做的事，员工是其中完全的被评估者，企业管理者将设定好绩效标准强加给员工。员工则很容易产生抵触情绪，这使绩效管理的推行变得困难重重，使员工对企业部门及个人的目标任务缺乏充分的理解。由于上下级沟通不够#绩效管理非但没有达到预期设定的目标，而且严重挫伤了员工的积极性，绩效管理是管理者和员工的共同责任，企业员工是绩效管理的基本对象，企业管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。
这是一个系统工程，首先要避免快捷简便的想法，建议如下: 第一步:由人力资源部组织，进行当前各岗位调查，由各部门如实岗位工作内容、实际用时等记录，以不低于半个月的时间为准，每天由各总部门负责人对记录予以审核，过程中人力专员以不通知的方式予以抽检，部门负责人签字确认。 第二步:由人力资源部根据记录进行岗位工作综合分析，看岗位工作量及完成情况，对相同或类似岗位予以找差距。 第三步:根据分析，结合公司组织机构设置及岗位职责权限描述，对比分析结论，发现员工岗位工作内容与职责权限不一致的情况，对原有组织机构、岗位职责权限予以一定调整。 第四步:广泛宣传动员，向各级员工讲明推行绩效管理的重要性、必要性，以及对公司效益、员工利益等带来的积极影响。 第五步:结合新的岗位职责权限，制定出各岗位完成工作的具体要求、检查标准（标准尽量要量化性指标，减小定性性指标）、各项权重（对于安全、质量、职业健康等一票否决事项，一般采用负分制，即最高为零分，，并通过宣传、讲解，让员工全部掌握与了解（不能不教而诛，）。 第六步:试运行，对照工作标准予以过程检查，纠偏，定期通报，确保让员工形成习惯， 第七步:正式实施，过程中加强检查、巡查与记录，进行纠偏，定期通报评比，按周、半月、月进行考核（依据是过程记录），考核按直接上级考核下级的原则，但要有其上级的监督，考核要有面谈，对于员工在本考核周期的不足要予以指出，同时让员工了解下阶段的工作重点、要求、需要加强注意的事项等，考核与面谈要有被考核方的确认。由于没有过程作保证，结果一般是没有保证的，因此建议将过程考核作为员工年度绩效的一部份发（建议取平均的60%)，为防止考核人员的不公，建议按逐级考核、员工可越级申述的原则，以促进公平性。 第八步:利用考核结果，将其与员工当月、季、年的收入挂钩，以让考核起到应有的作用。 第九步:根据运行情况或工作内容的变化，按逐步提高的原则适时修订工作标准（标准按80%的人能顺利完成工作为准），以推动整个效率的提高。 对整个绩效体系进行定期的分析、推动工作标准由制度化、强制化向员工的习惯化发展。 总之，不能一触而就，方能避免让其成为走过场的情况，宣传很重要。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。 B 绩效评估 是正确答案
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理分这几个层面：1、企业的价值观，要研究透。这个是核心，是根本，它直接决定这这个企业的绩效和管理，言行是否会一致。2、方法论，要掌握好。这个关系这绩效是否能真正的落地。采用什么的绩效管理方法要和企业发展阶段、企业规模，企业成员整体对绩效管理理念认知、企业信息化建设、岗位特征等匹配，没有最好的方法，只有最适合的方法。3、执行力，要能执行、可执行，更重要的是最好能做的。“由让别人执行，到执行者自住自愿执行”，这才能真正达到设立绩效管理的初心。扩展资料：绩效管理的重要性介绍如下：绩效管理是企业人力资源管理的核心，其关键在于激励员工和培养员工，从而提升企业的人才竞争力。绩效管理系统，一方面需要思考简化人力资源的日常业务操作，另一方面还需要解决与财务、业务等生产系统对接的问题，实时衡量员工业务表现，从而提升绩效考核的管理价值。基于多年来在eHR领域的实践，汇通科技开发出兼容多种绩效管理方法、推动全员参与和沟通、与企业绩效管理运作紧密结合的绩效管理系统，有力地推动了人事绩效考核软件应用价值的全面提升。参考资料来源：人民网-苗圩：积极推行绩效管理 提高政府行政效能
绩效管理体系帮助企业真正形成科学的绩效管理系统，保证企业发展战略的顺利实施及战略目标的如期达成，为公司发展保驾护航。通过完善企业的激励机制以及建立员工发展通道，充分激发员工的积极性，不断提高工作效率，让员工发展与企业发展紧密结合起来。写春秋企业管理咨询帮助企业完成以下工作：✦绩效考核培训 ✦绩效考核体系的现状分析✦绩效考核体系的解决方案✦确定绩效考核方法、范围✦确定公司、部门或个人的考核要素和衡量标准✦建立绩效考核组织体系✦设计绩效考核制度/流程✦设计绩效考核与薪酬等其它人力资源管理工作的挂钩方式、方法推行绩效考核体系
绩效管理包括的方面有：绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。扩展资料：绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;下面是相关的内容，希望对你有帮助。绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
管理效能（Management Effectiveness）是指管理部门在实现管理目标所显示的能力和所获得的管理效率、效果、效益的综合反映。它是衡量从事管理工作结果的尺度，是管理系统的整体反映。追求效能的不断提高，是管理活动的中心和一切管理工作的出发点，是管理的生命所在。 管理效能、效率、效果、效益是互相联系又相互区别的概念。效能高，效率不一定高；效果好，效益也不一定好·但是，效率以效能为基础；效益以效果为基础·效能，效率，效果，效益之间既是传导关系，又是递进关系，一般情况下是正相关，但不一定是正比例·1、转变管理观念。 2、改革管理体制,建立合理的管理体制。3、健全管理法规、制度。4、提高管理者的素质。5、逐步实现管理技术、手段的现代化。6、改善管理环境。
绩效管理包括的方面有：绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。扩展资料：绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;下面是相关的内容，希望对你有帮助。绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
这是一个系统工程，首先要避免快捷简便的想法，建议如下: 第一步:由人力资源部组织，进行当前各岗位调查，由各部门如实岗位工作内容、实际用时等记录，以不低于半个月的时间为准，每天由各总部门负责人对记录予以审核，过程中人力专员以不通知的方式予以抽检，部门负责人签字确认。 第二步:由人力资源部根据记录进行岗位工作综合分析，看岗位工作量及完成情况，对相同或类似岗位予以找差距。 第三步:根据分析，结合公司组织机构设置及岗位职责权限描述，对比分析结论，发现员工岗位工作内容与职责权限不一致的情况，对原有组织机构、岗位职责权限予以一定调整。 第四步:广泛宣传动员，向各级员工讲明推行绩效管理的重要性、必要性，以及对公司效益、员工利益等带来的积极影响。 第五步:结合新的岗位职责权限，制定出各岗位完成工作的具体要求、检查标准（标准尽量要量化性指标，减小定性性指标）、各项权重（对于安全、质量、职业健康等一票否决事项，一般采用负分制，即最高为零分，，并通过宣传、讲解，让员工全部掌握与了解（不能不教而诛，）。 第六步:试运行，对照工作标准予以过程检查，纠偏，定期通报，确保让员工形成习惯， 第七步:正式实施，过程中加强检查、巡查与记录，进行纠偏，定期通报评比，按周、半月、月进行考核（依据是过程记录），考核按直接上级考核下级的原则，但要有其上级的监督，考核要有面谈，对于员工在本考核周期的不足要予以指出，同时让员工了解下阶段的工作重点、要求、需要加强注意的事项等，考核与面谈要有被考核方的确认。由于没有过程作保证，结果一般是没有保证的，因此建议将过程考核作为员工年度绩效的一部份发（建议取平均的60%)，为防止考核人员的不公，建议按逐级考核、员工可越级申述的原则，以促进公平性。 第八步:利用考核结果，将其与员工当月、季、年的收入挂钩，以让考核起到应有的作用。 第九步:根据运行情况或工作内容的变化，按逐步提高的原则适时修订工作标准（标准按80%的人能顺利完成工作为准），以推动整个效率的提高。 对整个绩效体系进行定期的分析、推动工作标准由制度化、强制化向员工的习惯化发展。 总之，不能一触而就，方能避免让其成为走过场的情况，宣传很重要。
完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理分这几个层面：1、企业的价值观，要研究透。这个是核心，是根本，它直接决定这这个企业的绩效和管理，言行是否会一致。2、方法论，要掌握好。这个关系这绩效是否能真正的落地。采用什么的绩效管理方法要和企业发展阶段、企业规模，企业成员整体对绩效管理理念认知、企业信息化建设、岗位特征等匹配，没有最好的方法，只有最适合的方法。3、执行力，要能执行、可执行，更重要的是最好能做的。“由让别人执行，到执行者自住自愿执行”，这才能真正达到设立绩效管理的初心。扩展资料：绩效管理的重要性介绍如下：绩效管理是企业人力资源管理的核心，其关键在于激励员工和培养员工，从而提升企业的人才竞争力。绩效管理系统，一方面需要思考简化人力资源的日常业务操作，另一方面还需要解决与财务、业务等生产系统对接的问题，实时衡量员工业务表现，从而提升绩效考核的管理价值。基于多年来在eHR领域的实践，汇通科技开发出兼容多种绩效管理方法、推动全员参与和沟通、与企业绩效管理运作紧密结合的绩效管理系统，有力地推动了人事绩效考核软件应用价值的全面提升。参考资料来源：人民网-苗圩：积极推行绩效管理 提高政府行政效能
在绩效管理循环中，绩效沟通与激励处于核心地位，同时也是影响最终绩效的关键因素。无论是绩效计划与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈还是考核结果的运用，都需要管理者进行有效的沟通和适度的激励。绩效管理实质上可以看作是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程。 有效的沟通和激励至少可以通过以下三方面直接影响到员工最终的绩效表现： 1、激发员工对于工作和目标的热情 现代公司所面临的环境比以往任何时候都要复杂，所面临的竞争也比以往任何时候更为激励。因此，公司对员工的要求越来越高，不仅需要员工不折不扣地做好本职工作，还希望他们的思想和工作方法更有创意。公司为了降低成本，希望员工人数越来越少，但同时激励的竞争却要求各种目标越来越高。公司不得不期望并要求员工为公司付出更多的努力，管理者必须说服员工以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在这种情况下，管理者必须通过有效的沟通和适当的激励施加影响，激发员工对于更繁重工作和更高目标的热情。 保持员工持续热情的一个公认的“秘决”就是：通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成共识的目标其激励性更强。合适的激励加上管理者饱含热情及令人信服地沟通对于激发员工的热情作用巨大。 2、鼓舞和指导员工高效率地行动 显然，要取得良好的绩效，仅仅有热情是远远不够的。然而，一个鼓舞人心的目标还不足以自动转化为员工的自主行动。在大多数情况下，激发热情相对比较容易，但要使员工把他们的精力长久地集中于工作和目标上往往要困难得多。如果没有切实可行的行动步骤，员工很快就会对空中楼阁式的目标感到厌倦。管理者应将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给员工。 另外，管理者应通过沟通与激励使员工将其日常平凡的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。如果这样，员工就能意识到自己的工作对于公司的价值贡献，这有助于提高员工的工作热情及工作绩效。有一个很经典的例子，NASA（美国国家宇航局）的一个清洁工被问起他的工作内容时，他自豪地回答：“我的工作是帮助把人类送上月球”。 再者，管理者在绩效管理中的作用除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。管理者应通过有效的沟通或系统培训向员工传授完成工作任务所必备的知识和技能。只有在感觉自己能够胜任工作时，员工才会有热情，才会对挑战性的目标采取高效率的行动。如果管理者希望看到员工卓越的工作表现，那么他（她）就应该花时间来挖掘和培养员工的才能。这样，员工将受到极大的激励，更加自信、积极上进，并愿意为公司付出更多的努力。 要在漫长的目标实现的过程中保持员工持续的热情，合适的激励也必不可少。激励不能只挂在嘴上，也不能只到目标实现的时候才予了兑现。当员工取得了显著的成绩，或是完成了阶段性的任务，进行一些过程中的激励是必要的。当员工的工作成果被给予充分肯定时，他（她）便会更积极努力地投入工作。 3、及时发现并解决完成目标过程中的问题 目标实现的过程往往不会一帆风顺，在此过程中可能会遇到各种问题，有的甚至是没有先例的。合适的激励会促使员工及时发现问题，并主动的采取措施去解决问题。同时，开放式的沟通平台加强了员工与管理者以及员工之间的多向沟通，这使通过团队的力量来认识和解决重大问题成为可能。 而且，在绩效管理的过程中，管理者还应充分运用自己的经验和技能通过有效地沟通协助员工去解决工作中存在的问题。反过来，良好的沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的潜在问题与管理者进行主动的沟通，迅速地解决问题或避免问题出现和扩大。 至于过程中的绩效考核，优秀的管理者更是会通过针对性的正式绩效面谈和激励来帮助员工找出需要提高的地方，拟定改善方案和计划，并维持员工持续的热情，以获得持续的绩效改进。 在沟通与激励过程中，需要重点关注的几个问题： 1、沟通的成效 沟通作为绩效管理的重要手段，它必须使每个员工都能清晰地知道自己的工作在公司战略中的位置，知道自己应该做什么及如何做才能使公司的战略目标得以实现。因此，管理都必须对其与员工的沟通的效果作出评估，必须确保传达的信息是准确无误而且是主次分明的。作为管理者，应该时常问自己：本部门的目标及下属的工作与公司的战略目标是一致的吗?员工是否理解公司及部门对他（她）们的期望及其工作对于公司总体战略的意义?我的目标及任务分解是全面、明确、具体的吗?我的信息传达是清晰、具体的吗?我的意思被员工完全理解了而不会产生任何歧义吗?员工是否清楚地知道其工作绩效的衡量标准?员工所具备的知识和技能足以完成其工作职责吗?我所传授的工作技巧和方法是否已被员工所理解和接受? 2、沟通的方式 沟通的方式将直接影响沟通的成效。作为管理者，为了达到更好地沟通效果，以下一些问题应该得到高度的关注。 每一次正式沟通前都应进行充分准备，并依照不同员工的特点采取不同的沟通策略和方法，切不可仓促上阵。 无论遇到多大的困难和挫折，在沟通的过程中都要始终保持自信。如果你表现出信心不足，到了员工那里这种情绪还会得到放大。 与员工平等地进行沟通，消除等级观念，充分尊重员工的思想和观点，也许你并不赞同。一定要避免居高临下、盛气凌人的架势和官腔十足的口吻。 在沟通的过程中，要给予员工足够的时间和机会充分表达，要认真聆听他（她）们的意见、想法和主意。 开放、坦率、真诚地进行沟通。不要认为员工不会理解你，想想自己是否已做到足够的真诚和坦率，是否能接受员工在公开场合对你的反对意见和善意的批评。 要善于激发员工的创造性和主动性，避免采用“父母——孩子式”的沟通方式，尽力培养员工独立思考和解决问题的能力。 不能单纯地告诉员工必须怎么做，应向他（她）们充分解释为什么要这样做。 记住：对于真诚的赞美和致谢，没有人会拒绝。 正式场合与非正式场合，正式沟通与非正式沟通的方式应有所区别。 除了工作外，你还应关注员工个人，包括他（她）的家庭、兴趣、烦恼等，不沟通的过程中，不要除了工作还是工作。 3、合适的激励 这包括四方面的意思：一是激励形式的多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且，很多时候精神激励会起到物质激励达不到的效果。管理者真诚坦率地沟通、与员工分享关键信息和劳动成果，对员工来说，这本身就是一种激励，员工会感觉受到了充分尊重及自身对于公司的价值。前面已经讲过，有价值的目标同样具有很强的激励性。 二是激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是绩效目标定得比较高时。 三是要注重激励的层次设计。有些管理者强调明星、英雄，对他们采取超强激励，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会助长个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建立，而且会对团队的绩效表现起到负面作用。 四是要针对不同的员工采取不同的激励。只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的奖励无法迎合所有人的胃口，而且同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力通过沟通与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其他的什么回报。奖励包的形式已逐渐被越来越多的企业所采用，因为它给了员工一定选择的空间。。 4、管理者的榜样作用 公司管理者所做和所说的一切以及各种场合表现出来的形象，都在给员工传达某种信息。在大多数情况下，管理者的言行被员工看成是公司所认可或推崇的行为模式，因此往往被员工看成是可以仿效的对象和学习的榜样，他（她）们的每一个动作、每一句话甚至每一个情绪波动都会被员工看在眼里，并对员工的思想和行为产生直接或潜移默化的影响。 管理者如果期望员工为公司付出双倍的努力，那么他（她）本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望员工在遇到困难和挫折使保持自信，那么他（她）本人就必须首先充满自信。 如果每位员工心底都有一个持续、强大的动力推动其创造最佳的绩效，那么管理者也就不必为目标的实现过多地担心了，而管理者有效的沟通与激励正是产生持续、强大动力的高效能发动机。
绩效考核的基本流程是： 1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研） 2、绩效目标确定（经营计划，工作计划） 3、绩效管理方案（设计与调整） 4、绩效测评分析（培训，模拟实施） 5、绩效辅导改善（低绩效问题改善） 6、绩效考核实施（组织实施运行） 所以完整的绩效考核体系包括： 一、绩效指标体系设计： 1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。 2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。 3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。 4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 二、考评运作体系： 1、考评组织的建立。 2、考评方式方法和相关考评工作的设计。 3、考评流程设计。 三、结果反馈体系体系： 1、绩效考评结果与薪酬相结合。 2、针对性的培训工作。
管理效能（Management Effectiveness）是指管理部门在实现管理目标所显示的能力和所获得的管理效率、效果、效益的综合反映。它是衡量从事管理工作结果的尺度，是管理系统的整体反映。追求效能的不断提高，是管理活动的中心和一切管理工作的出发点，是管理的生命所在。 管理效能、效率、效果、效益是互相联系又相互区别的概念。效能高，效率不一定高；效果好，效益也不一定好·但是，效率以效能为基础；效益以效果为基础·效能，效率，效果，效益之间既是传导关系，又是递进关系，一般情况下是正相关，但不一定是正比例·1、转变管理观念。 2、改革管理体制,建立合理的管理体制。3、健全管理法规、制度。4、提高管理者的素质。5、逐步实现管理技术、手段的现代化。6、改善管理环境。
一、绩效管理的概念：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。二、绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：绩效计划——活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标、行动计划时间：绩效期开始绩效实施与管理——活动：观察、记录、总结、反馈、探讨、指导、建议时间：绩效期绩效评估——活动：评估员工绩效结果时间：绩效期结束绩效反馈面谈——活动：主管就评估结果与员工探讨时间：绩效期结束
管理效能（Management Effectiveness）是指管理部门在实现管理目标所显示的能力和所获得的管理效率、效果、效益的综合反映。它是衡量从事管理工作结果的尺度，是管理系统的整体反映。追求效能的不断提高，是管理活动的中心和一切管理工作的出发点，是管理的生命所在。 管理效能、效率、效果、效益是互相联系又相互区别的概念。效能高，效率不一定高；效果好，效益也不一定好·但是，效率以效能为基础；效益以效果为基础·效能，效率，效果，效益之间既是传导关系，又是递进关系，一般情况下是正相关，但不一定是正比例·1、转变管理观念。 2、改革管理体制,建立合理的管理体制。3、健全管理法规、制度。4、提高管理者的素质。5、逐步实现管理技术、手段的现代化。6、改善管理环境。
既然要研究核心内容，我觉得首先要弄懂几个问题。第一，质量管理就是指确立质量方针、目标和相应的职责，通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现所有管理职能的全部活动。第二，质量管理一般有以下内容:IQC来料检验，IPQC制程检验，OQC出货检验，QE质量工程，QS质量体系。从上述中我们可以发现要实现质量方针、目标，须通过完善质量体系的一系列活动才得以保证。而IQC，IPQC，OQC又是围绕质量体系开展的，所以说质量管理核心内容应该是质量体系。
你好，规定如下四个核心标准： ISO9000《质量管理体系 基础和术语》； ISO9001《质量管理体系 要求》； ISO9004《质量管理体系 业绩改进指南》； ISO19011《质量和环境管理体系审核指南》质量管理体系核心内容是八项管理原则：以顾客为中心� 组织依存于其顾客。组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。�� 领导作用� 领导者确立本组织统一的宗旨和方向。创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。� 全员参与� 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。�过程方法� 将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。�管理的系统方法� 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 持续改进� 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。� 基于事实的决策方法� 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。� 互利的供方关系� 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
规定如下四个核心标准: ISO9000《质量管理体系 基础和术语》； ISO9001《质量管理体系 要求》； ISO9004《质量管理体系 业绩改进指南》； ISO19011《质量和环境管理体系审核指南》质量管理体系核心内容是八项管理原则:以顾客为中心 组织依存于其顾客。组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 领导作用 领导者确立本组织统一的宗旨和方向。创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。过程方法 将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。管理的系统方法 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 持续改进 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。