综 述 一、综述概述 1．什么是综述：综述，又称文献综述，英文名为review。它是利用已发表的文献资料为原始素材撰写的论文。 综述包括“综”与“述”两个方面。所谓综就是指作者必须对占有的大量素材进行归纳整理、综合分析，而使材料更加精炼、更加明确、更加层次分明、更有逻辑性。所谓述就是评述，是对所写专题的比较全面、深人、系统的论述。因而，综述是对某一专题、某一领域的历史背景、前人工作、争论焦点、研究现状与发展前景等方面，以作者自己的观点写成的严谨而系统的评论性、资料性科技论文。 综述反映出某一专题、某一领域在一定时期内的研究工作进展情况。可以把该专题、该领域及其分支学科的最新进展、新发现、新趋势、新水平、新原理和新技术比较全面地介绍给读者，使读者尤其从事该专题、该领域研究工作的读者获益匪浅。因此，综述是教学、科研以及生产的重要参考资料。 2．综述的类型：根据搜集的原始文献资料数量、提炼加工程度、组织写作形式以及学术水平的高低，综述可分为归纳性、普通性和评论性三类。 (1)归纳性综述：归纳性综述是作者将搜集到的文献资料进行整理归纳，并按一定顺序进行分类排列，使它们互相关联，前后连贯，而撰写的具有条理性、系统性和逻辑性的学术论文。它能在一定程度上反映出某一专题、某一领域的当前研究进展，但很少有作者自己的见解和观点。 (2)普通性综述：普通性综述系具有一定学术水平的作者，在搜集较多资料的基础上撰写的系统性和逻辑性都较强的学术论文，文中能表达出作者的观点或倾向性。因而论文对从事该专题、该领域工作的读者有一定的指导意义和参考价值。 (3)评论性综述：评述性综述系有较高学术水平、在该领域有较高造诣的作者。在搜集大量资料的基础上．对原始素材归纳整理、综合分析、撰写的反映当前该领域研究进展和发展前景的评论性学术论文。因论文的逻辑性强，有较多作者的见解和评论。故对读者有普遍的指导意义，并对读者的研究工作具有导向意义。 二、综述的书写格式 综述与一般科技论文不同。科技论文注重研究方法的科学性和结果的可信性，特别强调阳性结果。而综述要写出主题(某一专题、某一领域)的详细情报资料，不仅要指出发展背景和工作意义，而且还应有作者的评论性意见，指出研究成败的原因；不仅要指出目前研究的热点和争论焦点，而且还应指出有待于进一步探索和研究的处女领域：不仅要介绍主题的研究动态与最新进展，而且还应在评述的基础上，预测发展趋势和应用前景。因此，综述的书写格式比较多样化，除了题目、署名、摘要、关键词(这四部分与一般科技论文相同)以外，一般还包括前言、主体、总结和参考文献四部分，其中前三部分系综述的正文，后一部分是撰写综述的基础。 1。前言：与一般科技论文一样，前言又称引言，是将读者导人论文主题的部分，主要叙述综述的目的和作用，概述主题的有关概念和定义，简述所选择主题的历史背景、发展过程、现状、争论焦点、应用价值和实践意义，同时还可限定综述的范围．使读者对综述的主题有一个初步的印象。这部分约200～300字。 2．主体部分：综述主体部分的篇幅范围特别大，短者5000字左右，长者可达几万字，其叙述方式灵活多样，没有必须遵循的同定模式，常由作者根据综述的内容，自行设计创造。一般可根据主体部分的内容多寡分成几个大部分，每部分标上简短而醒目的小标题。部分的区分标准也多种多样，有的按年代，有的按问题，有的按不同论点，有的按发展阶段。然而，不管采用何种方式，都应该包括历史发展、现状评述和发展前景预测三方面的内容。 (1)历史发展：按时间顺序，简述该主题的来龙去脉，发展概况及各阶段的研究水平。 (2)现状评述：重点是论述当前国内外的研究现状，着重评述哪些问题已经解决，哪些问题还没有解决，提出可能的解决途径；目前存在的争论焦点，比较各种观点的异同并作出理论解释，亮明作者的观点；详细介绍有创造性和发展前途的理论和假说，并引出论据，指出可能的发展趋势。 (3)发展前景预测：通过纵横对比，肯定该主题的研究水平，指出存在的问题，提出可能的发展趋势，指明研究方向，提示研究的捷径。 3．总结部分：总结部分又称为结论、小结或结语。书写总结时，可以根据主体部分的论述，提出几条语言简明、含义确切的意见和建议；也可以对主体部分的主要内容作出扼要的概括，并提出作者自己的见解，表明作者赞成什么，反对什么；对于篇幅较小的综述，可以不单独列出总结，仅在主体各部分内容论述完后，用几句话对全文进行高度概括。 4．参考文献：参考文献是综述的原始素材．也是综述的基础，因此，拥有并列出足够的参考文献显得格外重要。它除了表示尊重被引证作者的劳动及表明引用的资料有其科学依据以外，更重要的是为读者深入探讨该主题提供查找有关文献的线索。 三、综述的写作步骤和注意事项 1．综述的写作步骤。 (1)选题：综述的选题应遵循以下几个原则： ①选择的专题或领域：应是近年来进展甚快、内容新颖、知识尚未普及而研究报告积累甚多的主题；或研究结论不一致有争论的主题或是新发现和新技术在我国有应用价值的主题。 ②选题与作者的关系：应选择与作者从事的专业密切相关的主题；或是与作者从事专业交叉的边缘学科的主题；或是作者即将进行探索与研究的主题；或是与作者从事专业关系不大，但乐于探索的主题；或是科学情报工作者作为研究成果的主题。 ③题目要具体、明确，范围不宜过大．切忌无的放矢，泛泛而谈。 ④选题必须有所创新，具有实用价值。 (2)搜集文献：题目确定后．需要查阅和积累有关文献资料．这是写好综述的基础。因而，要求搜集的文献越多、越全越好。常用的方法是通过文摘、索引期刊等检索工具书查阅文献。也可以采用微机联网检索等先进的查阅文献方法。 (3)阅读和整理文献：阅读文献是写好综述的重要步骤。因此，在阅读文献时，必须领会文献的主要论点和论据，做好“读书笔记”，并制作文献摘录卡片，用自己的语言写下阅读时所得到的启示、体会和想法，摘录文献精髓，为撰写综述积累最佳的原始素材。阅读文献、制作卡片的过程，实际上是消化和吸收文献精髓的过程。制作的卡片和笔记便于加工处理．可以按综述的主题要求进行整理、分类编排，使之系列化和条理化。最终对分类整理好的资料进行科学分析，结合作者的实践经验，写出体会，提出自己的观点。 (4)撰写成文：撰写综述之前，应先拟定写作大纲，然后写出初稿，待“创作热”冷却后进行修改。 2．撰写综述的注意事项。 (1)综述内容应是前人未曾写过的。如已有人发表过类似综述，一般不宜重复，更不能以他人综述之内容作为自己综述的素材。 (2)对于某些新知识领域、新技术，写作时可以追溯该主题的发展过程，适当增加一些基础知识内容，以便读者理解。对于人所共知或知之甚多的主题，应只写其新进展、新动向、新发展，不重复别人已综述过的前一阶段的研究状况。 (3)综述的素材来自前人的研究报告，必须忠实原文，不可断章取义，阉割或歪曲前人的观点。 (4)综述的撰写者必须对所写主题的基础知识、历史与发展过程、最新进展全面了解，或者作者本身也从事该主题的研究工作，是该主题的“专家”，否则容易出大错、闹笑话。 (5)撰写综述时，搜集的文献资料尽可能齐全，切忌随便收集一些文献就动手撰写，更忌讳阅读了几篇中文资料，便拼凑成一篇所谓的综述。 (6)综述的原始素材应体现出一个“新”字，亦即必须有最近最新发表的文献，一般不将教科书、专著列为参考文献。
我觉得这个题目还是比较好写的，模板如下：目 录一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1（三）文献综述 国外文献综述 国内文献综述 3（四）研究内容 4二、财务风险相关概念及理论 5（一）财务风险的涵义及特征 财务风险的涵义 财务风险的特征 5（二）企业财务风险评价相关理论 企业财务风险评价的涵义 企业财务风险评价方法 6三、龙湖地产财务风险现状分析 9（一）龙湖地产发展概况及风险识别 企业简介 企业基本财务情况 龙湖地产财务风险识别 10（二）龙湖地产财务风险评价分析 公司盈利能力分析 公司偿债能力分析 公司发展能力分析 公司财务风险综合评价分析 15（三）龙湖地产财务风险管理存在问题分析 筹资风险控制问题 投资风险控制问题 营运风险控制问题 19四、提升龙湖地产公司财务风险控制能力的对策 21（一）筹资风险控制对策 寻求更多的融资渠道 实现融资结构的合理发展 21（二）投资风险控制对策 制定长期性的投资发展战略计划 控制企业固定资产投资速度 22（三）营运风险控制对策 22结论 23参考文献 24致谢 26
How financial services leaders are eager to increase M&A despite regulatory Financial services executives in Asia today face growing pressure to satisfy shareholders, please customers, and capitalise on their With falling barriers, the threat of new competition continues to escalate, and prudent executives have no choice but to maintain a constant surveillance of new market trends and growth Based on the results of our survey, successful financial services executives may need to take into account a number of First of all, they must be prepared for larger, more aggressive M&A, joint venture and partnership To remain competitive, financial services executives must place a high priority on knowing their fellow market players, the institution they compete against today could well become their strategic partner, or even new owner, Financial service providers have an obligation to foresee the risks and opportunities associated with different restructuring Those who succeed will be the ones that enumerate all feasible scenarios, identify the potential outcomes and quantify their financial impact, in an effort to serve all Second, executives need to know their company's strengths, and apply M&A to hone competitive It is imperative that financial service providers stick to their The firms whose leaders possess a profound understanding of their own strengths and weaknesses, and can thus build on these strengths using M&A and other forms of restructuring, will be those that The third challenge for financial service executives is to outsource back-office and other non-strategic Respondents to our survey showed an acute awareness of the opportunities to outsource IT, accounting and other operations that offer little to no customer-facing Again, a true understanding of core competencies is critical to identifying which of these operations can effectively be Fourth, executives need to pursue M&A strategies despite regulatory uncertainty, not because of It makes little sense to allow regulatory issues to dictate M&A Financial institutions would do better to identify areas of growth that will be critical to their company's long-term success, and use these as the foundation of a restructuring As the survey shows, senior executives increasingly view regulatory and policy regimes as mutable, and therefore The fifth challenge is to stay vigilant for operational efficiencies and opportunities for Through every stage of restructuring, from feasibility studies to negotiations and implementation, there is a certain virtue in ruthlessness wherever operations can be combined and However, among the obstacles to increased M&A activity cited by respondents were differences in corporate culture and defensiveness by owners or managers or the acquired Nevertheless, the achievement of scale should be a central consideration in every Finally, financial services executives should ensure that proper risk management is in With regulatory hurdles still in place, financial institutions embarking on M&A in Asia are in many cases buying an interest in future high But there are risks associated with this Expected economic growth may be blunted by any number of global If financial institutions overestimate growth prospects, they are at risk of overpaying for By meeting the challenges set out in the checklist above, financial services executives may be more prepared for their M&A
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3、提升财务人员的政治理论水平和思想道德水平。在学校财务人员的理论水平上来说，我们应当进一步加强政治理论学习与业务技能学习的对立统一，提高财务管理水平和保障财务工作顺利进行。财务处通过多种形式认真学习实践“三个代表”重要思想和科学发展观，增强了财务人员的凝聚力、战斗力和奉献精神。尽管同其他市属市管高校相比，我校财务人员数量少，工作量大，但是处里的每一位同志都能够做到以学校利益为重，积极为做好财务工作献计献策，工作中不讲条件、不谈个人困难，经常加班加点，有力保障了学校财务工作的顺利进行。4、完善学校财务政策，使得学校财务工作有章可循，提升服务质量。在政策的遵循和制定方面，在深入研究高等教育办学规律和高等学校理财规律的基础上，明确学校财务工作的组织领导责任和经济责任，在有效执行预算的过程中坚持节俭意识、廉洁意识，注重贷款风险，提高了学校资金营运能力和抗风险能力。进一步加强财务管理制度建设，理顺业务流程，为提高财务服务质量提供了制度保障。高校财务处应当按照学校事业发展需要，进一步完善服务教育教学、科学研究和管理运行的财务制度体系。制定和完善具体的《财务报销管理规定》、《调整债务结构化解财务风险方案》、《代扣代缴个人所得税管理办法》、《科研经费管理办法》等制度条例，使各项财务工作做到了有章可循，为提高财务服务质量提供了制度保障。5、完善财务预决算工作，增加财务工作的透明度。财务决算工作既是当年财务收支状况的综合反映，同时也是下一年度财力安排的重要依据。而预算给于全年财务收支一个详细具体的规范和约束，同样不可或缺！在经费的收入和开支两个方面，严格执行“收支两条线”管理规定，实行“阳光收费”。伴随我国高等教育管理体制改革以及财政改革的不断深化，高校财务管理的环境发生了较大变化，面对新的理财环境，学校确立了从规范理财向科学理财迈进的财务发展战略。依法理财是科学理财的核心和精髓，是党风廉政建设落到实处的重要保证。学校进一步完善了收费政策和收费公示制度，确保各类收费公开透明，实现了“阳光收费”。行政事业性收费继续坚持由校财务处统一收取、管理和核算，并在学校网站上向社会公示；服务性收费坚持成本标准、收费公示和自愿付费原则。6、建立和完善学校财务信息系统的建设工作，优化财务服务质量。为提高财务服务质量，高校应当进一步推进学校财务信息化建设工作，现在各高等学校财务信息化服务体系已经初步建立。构建学校财务信息化服务体系有助于学校各级领导及时了解、掌握学校财务情况，科学决策、科学管理；有助于师生员工及时获取个人的财务信息，提高工作效率；有助于推进全员理财、民主理财，提高资金使用效益。面对信息化财务管理环境，学校财务处在做好会计核算基础工作的同时，主动适应信息化时代的要求，强化服务观念，变被动服务为主动服务，从资金、技术、服务内容、业务流程、服务指南等多方面着手，拓展了财务信息处理中心的功能，为做好财务信息服务工作，提高财务信息的共享程度，向主管部门和校内有关部门提供可靠、相关的优质财务信息，增加重要财务信息在学校管理中的作用奠定了较好的基础。
企业财务风险是指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。按财务活动的主要环节，可以分为流动性风险、信用风险、筹资风险、投资风险。按可控程度分类，可分为可控风险和不可控风险。应答时间：2021-04-22，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~
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Market Risk and Model Risk for a Financial Institution Writing OptionsThe Journal of FinanceVolume 54, Issue 4, Date: August 1999, Pages: 1465-1499T Clifton Green, Stephen FiglewskiAbstract | Full Text: PDF (153K) select this item for viewing How Theories of Financial Intermediation and Corporate Risk-Management Influence Bank Risk-Taking BehaviorFinancial Markets, Institutions & InstrumentsVolume 10, Issue 5, Date: December 2001, Pages: 277-323Michael S PaganoAbstract | Full Text: PDF (204K) select this item for viewing The Importance of Financial Leverage and Risk Aversion in Risk–Management Strategy SelectionAmerican Journal of Agricultural EconomicsVolume 84, Issue 4, Date: November 2002, Pages: 1130-1143Brent A Gloy, Timothy G BakerAbstract | Full Text: PDF (130K) select this item for viewing Economic Capital and Financial Risk Management for Financial Services Firms and Conglomerates by B Porteous and P TapadarJournal of the Royal Statistical Society: Series A (Statistics in Society)Volume 170, Issue 2, Date: March 2007, Pages: 510-510N H BinghamAbstract | References | Full Text: HTML, PDF (45K) select this item for viewing Handling Weather Related Risks Through the Financial Markets: Considerations of Credit Risk, Basis Risk, and HedgingJournal of Risk & InsuranceVolume 74, Issue 2, Date: June 2007, Pages: 319-346Linda L Golden, Mulong Wang, Chuanhou YangAbstract | References | Full Text: HTML, PDF (717K) select this item for viewing Evaluation of Production and Financial Risk: A Stochastic Dominance ApproachCanadian Journal of Agricultural Economics/Revue canadienne d'agroeconomieVolume 35, Issue 1, Date: March 1987, Pages: 109-126John G Lee, John R Ellis, Ronald D LacewellAbstract | References | Full Text: PDF (645K) select this item for viewing Does Financial Distress Risk Drive the Momentum Anomaly?Financial ManagementVolume 37, Issue 3, Date: Autumn 2008, Pages: 461-484Vineet Agarwal, Richard TafflerAbstract | References | Full Text: HTML, PDF (183K) select this item for viewing Does Difference Make a Difference in Financial Planning for Risk?Social Policy & AdministrationVolume 42, Issue 6, Date: December 2008, Pages: 576-592Deborah Quilgars, Anwen Jones, David AbbottAbstract | References | Full Text: HTML, PDF (125K) select this item for viewing Two Classroom Simulations in Financial Risk Management and InsuranceRisk Management and Insurance ReviewVolume 3, Issue 1, Date: March 2000, Pages: 115-124David T RussellAbstract | References | Full Text: PDF (572K) select this item for viewing Financial Globalization, International Business Cycles and Consumption Risk Sharing*Scandinavian Journal of EconomicsVolume 110, Issue 3, Date: September 2008, Pages: 447-471Michael J Artis, Mathias HoffmannAbstract | References | Full Text: HTML, PDF (225K) select this item for viewing Interest Rate Risk Rewards in Stock Returns of Financial Corporations: Evidence from GermanyEuropean Financial ManagementEarly View, Date: July 2008Marc-Gregor Czaja, Hendrik Scholz, Marco WilkensAbstract | References | Full Text: HTML, PDF (195K) select this item for viewing A Unified Approach to Hedging Interest Rate Risk with Financial Futures*Decision SciencesVolume 19, Issue 3, Date: September 1988, Pages: 654-671Jimmy E HilliardAbstract | References | Full Text: PDF (880K)
How financial services leaders are eager to increase M&A despite regulatory Financial services executives in Asia today face growing pressure to satisfy shareholders, please customers, and capitalise on their With falling barriers, the threat of new competition continues to escalate, and prudent executives have no choice but to maintain a constant surveillance of new market trends and growth Based on the results of our survey, successful financial services executives may need to take into account a number of First of all, they must be prepared for larger, more aggressive M&A, joint venture and partnership To remain competitive, financial services executives must place a high priority on knowing their fellow market players, the institution they compete against today could well become their strategic partner, or even new owner, Financial service providers have an obligation to foresee the risks and opportunities associated with different restructuring Those who succeed will be the ones that enumerate all feasible scenarios, identify the potential outcomes and quantify their financial impact, in an effort to serve all Second, executives need to know their company's strengths, and apply M&A to hone competitive It is imperative that financial service providers stick to their The firms whose leaders possess a profound understanding of their own strengths and weaknesses, and can thus build on these strengths using M&A and other forms of restructuring, will be those that The third challenge for financial service executives is to outsource back-office and other non-strategic Respondents to our survey showed an acute awareness of the opportunities to outsource IT, accounting and other operations that offer little to no customer-facing Again, a true understanding of core competencies is critical to identifying which of these operations can effectively be Fourth, executives need to pursue M&A strategies despite regulatory uncertainty, not because of It makes little sense to allow regulatory issues to dictate M&A Financial institutions would do better to identify areas of growth that will be critical to their company's long-term success, and use these as the foundation of a restructuring As the survey shows, senior executives increasingly view regulatory and policy regimes as mutable, and therefore The fifth challenge is to stay vigilant for operational efficiencies and opportunities for Through every stage of restructuring, from feasibility studies to negotiations and implementation, there is a certain virtue in ruthlessness wherever operations can be combined and However, among the obstacles to increased M&A activity cited by respondents were differences in corporate culture and defensiveness by owners or managers or the acquired Nevertheless, the achievement of scale should be a central consideration in every Finally, financial services executives should ensure that proper risk management is in With regulatory hurdles still in place, financial institutions embarking on M&A in Asia are in many cases buying an interest in future high But there are risks associated with this Expected economic growth may be blunted by any number of global If financial institutions overestimate growth prospects, they are at risk of overpaying for By meeting the challenges set out in the checklist above, financial services executives may be more prepared for their M&A
1、海尔集团 2006年年底，海尔集团的财务变革以共享服务为切入点，由原来的管钱、管物、管账会计型财务组织向能够规划未来的管理会计型财务组织转型。海尔集团财务共享服务中心（SSC）依托信息系统平台，以财务业务标准处理流程为基础，以优化组织结构、规范业务流程为实施手段，以建设统一的核算管理平台为标志。以价值创造能力和核心竞争力提升为主要关注方向，通过持续地建设和优化，提升财务管理效率，加强财务信息质量控制，有效降低财务风险，优化集团运营成本。海尔集团以财务共享为切入点实施的财务转型将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、专业财务，通过“人单合一”模式下的网状节点型的组织架构，使每个财务人员成为自己的CEO，在为用户创造价值的同时实现自身价值，并分享价值。 业务财务作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；专业财务聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值。共享财务作为后端的会计核算平台，通过集中管理下的规模效率和效益实现“集约型”转变，采购、销售、资产核算、资金收付、费用核销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离，实现了海尔财务“集中的更集中、分散的更分散”的运营模式。通过交易集中、流程嵌入来强化企业风险管控能力，实现财务信息高效传递，提升资源使用效率和效益。2、平安集团 为适应新的环境和新的战略，平安集团财务采取矩阵管控模式，应对多元化发展并实现资源共享和风险控制。平安集团于2004年启动财务集中，开启财务创新之路的序幕，成为国内首批建设财务共享中心的集团企业，走过了“一年规划、三年创建、九年运营”的历程，不断挑战全新的高度。秉承平安集团优秀的创新DNA，其财务创新步入了0阶段。财务创新0——财务集中，即多中心＋产品化构建支持全集团全财务业务的大运营体系。通过财务集中系统平台，实现了内外联通，全流程集成。财务共享服务业务范围相对比较多，包括费用、资金、总账、估值、税务、综合六大产品运营。财务创新0：“移动＋互联网”，通过“财酷平台”移动化模式，进行端对端管控，颠覆传统报销流程；通过打造E采服务平台，打通采购履约“最后一公里”，通过“平台化＋数据化”的智能采购，提倡便捷高效阳光的价值主张。财务创新0：财务智能，即从最初的互联网到综合应用大数据、移动互联网、人工智能等数字化手段，实现基于数据挖掘与分析、机器学习的财务变革，实现自动化、智慧化，最大限度发挥财务数据价值。2003年，平安数据科技的雏形平安集团后援管理中心成立，作为全国首家集中运营中心，通过三次大规模集中，建成了布局全国的作业网络与综合金融服务体系，十多年来一直代表着中国金融业运营的最高水准。2004年，平安直通的前身平安集团渠道发展事业部成立，作为集团共享的销售平台，新渠道自主开发国际领先的电话销售系统、率先建立先进规范的远程电话销售体系。帮助平安电话车险、平安寿险电销建立远程销售领域的领先地位，孕育了远程贷款和投资等多条业务，并在网电移一体化、数据管理与营销、客户经营等方面取得了丰硕的成果。2016年将平安数据科技（深圳）有限公司、平安直通咨询有限公司进行整合成立了深圳平安综合金融服务有限公司（简称“平安金服”）。平安金服总部位于上海，目前已在上海、深圳、成都、苏州、洛阳、合肥、内江、西安、济南建立9个集中作业中心和3个远程销售咨询中心，共有员工近5万人。平安金服为平安集团65家专业公司提供财务共享服务。2018年6月14日，平安金服与中国信达资产管理股份有限公司（简称“中国信达”）在北京召开项目启动会，标志着平安金服财务共享中心正式开启市场化征程，开始输出服务。平安金服凭借业内经验和专业的咨询服务能力，聚焦中国信达的具体需求，为其提供全集团财务共享服务中心的顶层蓝图设计、整体建设规划等工作，量身打造全流程、智能化的中国信达综合财务共享中心，助力中国信达实现财务共享、提升管理效率、控制运营成本和风险的目标。3、长虹集团 2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设。在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。 财务共享看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能，以期发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。 着力降低财务机构运营成本：在实施基于财务共享的长虹财务管理变革后，长虹子公司的财务核算全部集中在FSSC，再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。规模化效应和流水线式标准作业降低了财务核算难度，也降低了员工入职要求。4、永辉超市 2011年年底，永辉超市上线了资金集中管理系统，实现银企直联。同时，2012年初启动了与之配套的财务共享中心的建设，全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同。5、中石化 2013年，中国石化启动了财务共享服务试点建设。历经四年探索实践，初步形成适合企业实际的财务共享服务业务标准、实施策略和管理体系。在大型央企中首创性建立了覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务的财务共享服务,成为整体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全和信息化集成度最高的共享机构。
首先，应该排查造成海尔集团财务风险水平过高的因素。影响企业财务风险的因素有很多，通常根据来源的不同分为内、外部因素。由于海尔集团的财务风险水平与市场平均财务风险水平的变动趋势有所不同，因此，应主要考察企业内部因素。企业投资规模是影响企业财务风险的主要因素，而且该指标可以通过财务报表直接得出，具有直观可量化的特点。因此，本文主要从投资规模这一指标来考察影响集团财务风险的主要因素。2000 年-2008 年，海尔集团的资产规模增幅较小，说明企业每年的投资规模相对较小。而 2008 年以后，企业的投资规模迅速增大。显然，投资的增加使得项目的不确定性增加，进而导致企业的财务风险增大。