战略决策研究杂志投稿经验

总裁》杂志（月刊）是经国家新闻出版总署批准、由湖北省科学技术协会主办、面向国内外公开发行的一份大型经营管理与理论研究的学术期刊。国内统一刊号：CN42-1683/F，国际标准刊号：ISSN1671-9948，邮发代号：38—400，每期定价：20元。是中国期刊网、龙源国际期刊网全文收录期刊，中国学术期刊综合评价数据库来源期刊，中国核心期刊（遴选）数据库来源期刊。《总裁》杂志集理论研究的实用性和权威指导性于一体，以经营管理和学术研究为主，兼备最新信息报道，是一份高端理论学术读物，涵盖经济管理/教育/法律/财务/计算机各领域科研成果与学术论文。 它的栏目:财经纵横、经营谋略、企业家与企业文化、制度创新、企业战略决策、人力资源管理、经营管理、公共管理、产业经济、金融论苑、电子商务与网络营销、区域经济、经济与法、财会探析、案例研究等。 地址：武汉市东湖高新区珞瑜路456号中国光谷国际大厦A座2009楼《总裁》杂志社 邮编：430074 咨询电话：027-51516549在线QQ 投稿：309325897 联系人：陆编辑 投稿信箱：(注明投稿杂志）

1、形成决策问题，包括提出方案和确定目标；2、判断自然状态及其概率；3、拟定多个可行方案；4、评价方案并做出选择。常用的决策分析技术有：确定型情况下的决策分析，风险型情况下的决策分析，不确定型情况下的决策分析。决策程序是指科学地决策所应遵循的基本的逻辑步骤和阶段。一个健全的决策程序应该是一个科学的系统，每一步都有科学的涵义和内容，相互间又有有机联系，并且为了使每一步骤规范化、科学化，还必须有一套科学的方法技术予以保证。扩展资料AHP决策程序的优点1、思路简单明了，它将决策者的思维过程条理化、数量化，便于计算，容易被人们所接受。2、所需要的定量化数据较少，但对问题的本质，问题所涉及的因素及其内在关系分析得比较透彻。缺点：1、存在着较大的随意性。譬如，对于同样一个决策问题，如果在互不干扰、互不影响的条件下，让不同的人同样都采用AHP决策分析方法进行研究，他们所建立的层次结构模型、所构造的判断矩阵很可能是各不相同的，分析所得出的结论也可能各有差异。在实际运用中，在多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化的战略决策问题的研究中，对于问题所涉及的各种要素及其层次结构模型的建立，往往需要多部门、多领域的专家共同会商、集体决定。在构造判断矩阵时，对于各个因素之间的重要程度的判断，应该综合各个专家的不同意见。参考资料-百度百科-决策分析程序

定义：决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为; 决策是管理中经常发生的一种活动; 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。因此, 决策分析是一门创造性的管理技术。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。决策的基本程序：确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。

欲在企业经营战略上有所建树，最有效的方法是从别人的失误中汲取教训。　　战略一词本是军事术语,用于企业管理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈 动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。　　正因为如此，企业战略研究领域造就了众多世界级的管理大师，如我们熟悉的波特(Michael Porter),汉默(Gary Hamel)和普莱哈(CK Prahalad)等。　　相对于从成功中获取经验而言，人们往往更善于从失败中汲取教训。在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错。如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见，则对于企业经营战略的相关人士，不失为一大福音。正是循着这一思路，Picken和Dess两位专家对众多公司进行了长期深入的跟踪研究，并重点探讨了它们在企业经营战略方面的得失。 他们的研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。他们还特别强调，企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物。关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。作者也特别提醒那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员。惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低企业经营风险，避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误。否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。　　Picken和Dess在对诸多公司进行了广泛深入的研究后，按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，概括指出的企业在经营战略方面面临的7大陷阱。对于那些意欲在商战中拔阵胜出的中国经理人来说，如果想在企业战略方面博采众长，胜人一筹，作者呈现给读者的本文可谓最精彩、最有价值，堪称经营战略方面的制胜宝典。　　那么，使众多企业马失前蹄的7大经营战略陷阱到底是什么呢？企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢？　　 对竞争环境的错误判断　　许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可*有效的信息平台。　　 有失偏颇的假设前提　　有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。作者在文中断言，企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。　　 竞争优势的自我削弱　　源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。作者对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值　　活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。　　 盲目扩张自损价值　　企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。　　 受制于组织结构　　在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。　　 失控　　企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。　　 领导失效　　在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。在作者眼中，要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。　　七大误区入木三分，是企业在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼中国的经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的战略失误，许多方面和本书的描述不谋而合。　　活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。　　企业战略管理怎样走出误区　　　　企业战略管理　　

一关与战略决策与战术决策对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决策，所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。战术决策同战略决策不同。所谓"战术决策"是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。二程序决策与非程序决策程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。四者都很重要，管理者需要通过好的管理方法使四者发挥作用