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大锅饭饭饭饭
首页 > 论文问答 > 关于企业战略管理的论文8000字怎么写

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摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。  关键词:中国企业 国际战略  引言  作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。  入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。  但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢!  正文  一、国际化的海尔  (一)多元化向国际化转移  1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。  首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。  1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。  通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。  (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌  海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果  (三)海尔提升国际竞争力的目标  海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。  全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。  二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究:  (一)管理的国际化:创造员工忠诚度  管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。  除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。  所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。  每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。  (二)服务的国际化:创造用户忠诚度  服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。  (三)品牌的国际化:创造国际竞争力  品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。  管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。  三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略  对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。  (一)强产品优势,提高抗冲击能力  海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。  刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。  国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。  (二)改变观念,实施现代化管理  美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。  在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。  (三)提高科研能力,不断改进产品  海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。  (四)增强企业信誉,塑造品牌形象  国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。  海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。  如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。  1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。  结语  十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。  改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。  然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。  面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。  企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。  以上仅供参考!
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最爱贺曼熊

把公司战略与风险管理,改成企业战略与风险管理,这样你的思路会更广一些,内容也更全面。首先分析公司战略或者称企业战略:第一,了解企业战略管理过程,它包括:企业战略分析;企业战略制定与选择;企业战略实施;企业战略控制与评价四个部分。第二,要清楚企业战略的内容:企业战略包括,公司战略、竞争战备和职能战略第三,了解风险管理过程:首先风险识别、其次风险衡量、然后风险处理、最后是风险管理的效果评价。你既然要做这样的案例分析,肯定对相关的内容有所了解了,把这三大部分展开,结合你要做的案例进行分析,应该就可以了,8000字应该没有问题。有关知道你要是不知道,可以上网查,网上都有的。风险管理应该做为企业战略的一部分,贯穿企业战略管理整个过程。

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小牛丫头

企业理财战略目标是重占有还是重生存?企业理财战略目标是什么,虽然理论界有不同的看法,但代表性的看法主要是企业价值最大化,或股东财富最大化,或企业利润最大化。简而言之,传统观念下的企业理财战略目标是重占有的,企业只有越来越多地占有物质财富,才算是成功的,才更有价值,才更有社会地位。如果企业理财战略不以占有更多的财富为目标,那么其生存也就一文不值。应当说重占有的企业理财战略目标并不是最佳的选择,虽然现实经济生活中人们普遍重占有。笔者倾向于企业理财战略目标应当是重生存,即使企业更健康地发展、运转下去。如果把企业看成一个有生命的结构的话,只有通过健康地发展才能生存下去,只有变化才能存在。企业理财战略目标所固有的特性就是使企业更好的成长和变化。单纯地占有无助于企业健康地成长和变化。重生存才能和谐一致,才能更好地发展。在以利润为取向的社会,企业理财战略目标—般是重占有的,这是和私有制密切相连的。事实上—个重占有的社会,其弊端是很多的。—个只追求利润最大化的企业,很难说是—个理想的企业。社会主义企业本质上应该是重生存的,应该是为全社会、全体人民的健康发展服务的,而不是以追求利润的最大化为战略目标的。其实传统企业理财理论是建立在经济人假设的基础上的,认为人是自利的,是重占有的。这—假设在一定时期是基本成立的,但它并不代表社会的发展方向,更不能成为企业理财战略的理论基础。社会人假设、人的全面发展假设早已出现。因此,企业理财战略目标更应当建立在社会人假设、人的全面发展假设的基础上,应当重生存,而不是重占有。  新思维之二:企业理财战略思想——贫困还是富有?企业理财战略思想是制定和实施企业理财战略的思维成果,是完善企业理财战略的精神资源。通过对中西方企业财务管理发展史,特别是企业理财战略思想演变的深入研究,令人遗憾的是,企业理财战略思想还是比较贫困的。理由如下:(一)企业理财战略思想的单一性。翻开各种财务管理教科书,很少有专门介绍企业理财战略的,虽然国内有少数学者以企业理财战略为题出版过专著,发表过论文,但企业理财战略思想的单一性的格局并未改变。各种财务管理教科书中也零星介绍—些企业筹资战略、投资战略、资产组合战略、收益分配战略等,但其指导思想只有一个,即如何实现“最大的收益”,即重占有,轻生存,似乎只有先占有了,才有可能谈生存。(二)企业理财战略思想的层次性仍然较低,并未上升到经济学的,特别是哲学的高度。企业理财战略思想应该是各种经济学、管理学观点的具体体现,应该上升为理财哲学。但现在许多教科书所介绍的理财战略似乎只是某一种经济学的思想,并不能体现各种经济思想,更没有从哲学的高度,从人性的高度去加以认识和总结。因此,企业理财战略思想的层次性仍然不高,其内容也显得比较苍白。(三)企业理财战略忽视了对人的重视和研究。教科书上讲到企业理财战略时,实际上就是假设制定企业理财战略的决策者们是纯粹经济动物,他们的目标就是如何去赚钱,如何去实现低成本、高收益。他们把其他人也看成是经济动物。不需要去研究丰富多彩的人群及员工的动机,不去研究人与人之间的复杂关系,更看不到制度变迁的可能性及人的创造力。企业理财战略关注的是资金、成本、收益等财务指标,很少关注人力资源及人本身的生存质量,人并没有成为企业理财战略关注的热点问题。四、企业理财战略思想只重视价值分析,不重视行为分析。我们不幸地发现,所有有关企业理财战略的教材,在介绍企业理财战略时,都陷入了纯经济的价值分析的误区,忽视了理财战略的本质对象是企业及人活生生的行为,而他们的一言一行都会改变企业理财战略的结果和方向。  新思维之三:企业理财战略是侧重于战术性还是侧重于战略性?战略应该是和市场、社会、人联系在—起的,是市场、社会和人的变迁导致竞争、风险,从而影响企业理财战略的需求。企业理财战略是对市场、社会和人的—种积极反应,是降低企业生存风险的—种策略,它需要企业内部和社会各部门及社会有关部门及人士的支持。传统的理财战略侧重于战术性,仅仅对各种财务事项进行分析研究,忽视了市场、社会、人本身对理财战略、战术的影响,在假定不变的市场、社会和人的环境中,静态地去分析各种筹资、投资及收益分配的战术过程。整个企业理财战略过程显得平淡乏味,缺乏整体感和生动性,也缺乏其社会价值。企业理财战略应该侧重于战略分析的同时进行必要的战术分析。理财战略应当以市场、社会和人为导向,使理财战略真正上升为动态的、发展的、统领企业理财全局的导航系统。  新思维之四:企业理财战略是分离于企业战略管理还是融合于企业战略管理?传统的企业理财战略理论给人—种“独来独往”的感觉,有自己界限分明的研究对象,有确定的战略主体和分析手段,它是财务管理人员自己的事情,似乎与企业其他战略问题无关。其实企业理财战略是无法从企业战略中分离出来的;它是企业战略的—个有机组成部分,它必须融合于企业战略管理才有前途。只有当企业理财与其它管理战略相配合,相融合时,企业理财战略才能得到企业管理当局、企业其它职能部门和全体员工的认同,也只有当理财战略得到企业各部门的协调配合时才有希望取得成功。因此,企业理财战略切忌工作本位化、独立化。  新思维之五:企业理财战略是重最优化决策还是重较满意决策?传统企业理财战略理论在论述战略决策时往往强调决策的最优化,无论是筹资战略,还是投资战略、成本战略,利润战略、分配战略,要求企业从方案初选、论证、终选都要按照最优化原则办事,选择所谓最优方案。各种战略决策方法也是按最优化原则设计的,就连风险衡量与计算也充满了最优化思想。其实“最优化”的提法本身就不够科学。按照哲学的基本原理,任何事物发展都是相对的,并无绝对的最优化,有利也必然有弊,你按某一指标实现了“最优化”,从另—个方面来看,也许很糟糕。其实真正的企业理财战略决策是选择决策者较为满意的方案。著名管理学家西蒙认为,选择满意的决策方案,“则是在不同方向上简化真实情景,它保留了较多的真实情景细节,但试图做出满意的决策,而不是最优的决策。”其实决策者为了进行所谓的“最优决策”,往往要大刀阔斧地简化真实世界的情景,使之达到决策者能够处理的地步。这种最优化决策的结果本身就是令人怀疑的。  新思维之六:企业理财战略是重经济还是经济与文化并重?传统的企业理财战略理论在讨论问题时,主要是站在经济的角度来分析说明的,强调的是经济上的最优化,很少结合文化来论证,其实这是很片面的。从七十年代开始,西方企业开始重视战略管理,企业理财战略也越来越被人们看重。到了八十年代,人们开始崇尚企业文化管理理论,用价值观来管理企业。企业理财战略如果忽视文化环境的研究与分析,不但没有特色,而且成功的概率也大大降低。笔者认为企业理财战略应当经济与文化并重,在系统的经济分析的同时还应当有正确的价值观和人文精神。企业理财战略本身也是一种文化,是根植于一种文化、价值观、习惯和观念之中,根植于政府制度和政治制度之中的科学,企业理财战略受到——而且也应该受到——文化的影响。另一方面,企业理财战略又影响企业、社会和文化。  新思维之七:企业理财战略认识上的—些误区。有人认为在市场经济下,企业理财战略应当被利益驱动,搞尔虞我诈是可以理解的;搞投机,钻政策空子,善于避税是精明的表现;认为国家的宏观调控是多余的,企业理财战略应当有充分的自由;认为要在市场经济中获胜,应当舍得花钱造舆论,做广告,树金字招牌,甚至不惜做假广告以提高所谓的知名度。有人认为企业理财战略就是在流通领域抢天下,把全部心思放在扩大收入上,忽视生产、质量和管理;如此等等。其实上述企业理财战略的价值观是错误的,鼓吹的是惟利是图,有损国家、社会利益,有损精神文明建设,破坏了正常的市场经济秩序。企业任何理财战略都应当在遵守法律、法规,尊重社会伦理道德的基础上展开,应当明是否,讲正气,有原则。企业理财战略学说作为社会科学的—部分,所关心的无一例外的都是人类对其环境的行为方式所产生的影响。如果企业理财战略学说本身是以错误的理论为基础的话,其对实践的指导作用将是有害的。  新思维之八:关于企业理财战略主体的—些思考。按照企业理论的—般常识,企业可以分为独资企业、合伙企业、公司制企业。独资企业的理财战略主体是业主本人,合伙企业的理财战略主体是合伙者群体,公司制企业的理财战略主体是以董事长和总经理为代表的管理阶层。对前两项似乎已经没有什么疑义。对公司制企业的理财战略主体的看法还有分歧,即公司的出资者或投资者集团能否成为企业理财战略主体?我的看法是要看投资者与经营者的关系,以及投资者的谈判能力及国家的法律政策。投资者可以采取各种策略(也是一种理财战略)去激励和约束经营者的财务行为,可以在企业重大理财战略方面最后表态。因此,投资者集团有时就是企业的理财战略主体。至于经营者能否成为企业理财战略主体,也要看经营者的力量是否能左右企业的局面,以及国家的法律政策。经营者可以拥有一定限度内的财务决策权,但他们还是以执行公司的重大财务战略为己任的,不应当成为企业理财战略的主体。有人把谁拥有财务决策权看成是理财战略主体的标志,其实这种看法是片面的。因为财务决策权是分层次的,有出资者财务决策权,有经营者财务决策权,有财务经理财务决策权,还有其它部门经理及管理人员的财务决策权。如果他们都成为企业理财战略主体,不但道理上说不通,事实上也不可行。

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企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类,即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境,是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统,以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境,是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策,包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况,以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境,是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境,是指企业所处的自然资源与生态环境,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境,是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策,以获得新的竞争优势。(摘自《企业战略分析》,邹昭晞著,经济管理出版社,第 20- 22页。) 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 (1)产业的生命周期。在一个产业中,企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示,分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段,才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退,才能进行正确的新的投资决策,才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合,提高整体盈利水平。 (2)产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析,可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中,激发了现有企业间的竞争,并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物,对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显,但几种替代品长期共存的情况也很常见,替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力,比如卖(买)方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争,即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争,通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 (3)市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类:完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在,但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中,产品的差异性为企业建立了固定客户,幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中,企业的决策要依赖于其他企业的选择,决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上,垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约,但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性,从长期看对垄断的限制对消费者是不利的,因为它限制了竞争。 (4)市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模,其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望,而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 (5)产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响,使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者,了解各战略群体之间的“移动障碍”,了解战略群体内企业竞争的主要着眼点,预测市场变化和发现战略机会等。 (6)成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产,成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异,同时随着产品生命周期的演变,成功关键因素也会发生变化,即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

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