作为一名管理者,我们要尽量做到知人善任,让管理创造最大效益。那么怎样提高 管理水平,管理好自己的团队呢?从这个角度认识,笔者以为管理者要首先具备一双能够识人的慧眼,充分发现团队当中的优势和劣势,正确调动积极性发挥团队的能动效应为企业不断创造更大价值。一、认识优点认识优点说到底就是要看到员工的长处,作为管理者我们每天要对员工的工作进行监督和管理,工作有好有坏标准不一,遇到某种现象达不到要求我们很可能就会要进行批评和教育。很多时候出现这样那样的问题,我们就会问一个为什么,随后就会就事论事的指责和批评,甚至会因失误而处分员工。每每此时,作为管理者我们又是否看到这个员工的优点呢?这么说来是不是员工有了问题我们就不能够批评了,不能够指出他的失误和错误了吗?当然不是,而是要我们首先考虑事情的原委,把事实调查清楚,根据实际情况有的放矢,并且要讲究方法和策略。笔者曾经认识一位知名的老总,平时和朋友态度和蔼为人谦和,但是对员工却口碑不好,以至于员工怨声载道。 笔者以为任何人都是有长处的,否则的话我们也不可能启用这个人,那么当我们使用了此人以后,绝对不会每天都要捧着他去干活,更多的时候是在发号施令。时间一长我们就渐渐的忽略了此人的长处,谈到更多的是按照我们自己要求的思路,这样一来,很多时候成了行外人管理行内人,作用和效果可见一斑。二、激励前进一个优秀的管理者不一定是突出的劳动模范,而他却知道怎样带好团队,发挥战斗堡垒作用。在教育学当中有一个关键词叫做“启发教育”或者叫“赏识教育”,什么叫启发教育呢?顾名思义就是用启发的方式教育学生提高学生的学习成绩。这种方法延伸到管理领域,暂且叫它“激励管理”。激励管理就是充分认识到职工的内在潜力和优点,不断进行激励和鼓动,调动他们的积极性继而发挥团队作用,创造更大的经济效益。这就要求我们在管理工作当中, 要讲究管理方法和方式,比如如何激励员工,这是一个可以长篇大论的课题。简言之就是要认识到员工的优点发挥其特长,人尽其才物尽其用。 激励员工不单单是靠管理者的只言片语,而是要有一套完整的激励措施和机制,比如物质、比如精神等等。但是搞管理就要从激励出发,比如我们每天喊同一句口号,那么这句口号就可能会成为我们前进的动力,精神的支柱。其中有不少企业在做企业文化的时候已经选择了这种方式,作为管理者如果每天对员工说“我相信你能行”“你没有问题”“你做得很好”等鼓励语言,员工是不是会增加自信工作的更好呢?三、正视缺点每个人都会有缺点,天地本不全,万事也不是十全十美,所以我们在管理当中尽量不要苛求别人完成自己所不能及的工作。有的管理者善于抓住别人的小辫子不放,以此显示自己所具有的管理才能,其实这在管理当中是最忌讳的弊端。一个优秀的管理者,首先是能够认识到员工的错误,其次是能够正视错误善待员工,以宽大的胸怀宽待员工给他指出确定的同时,又给他一条明路和一次改过的机会。这样,员工机会认识到错误还会感到你的善意,更加尊重你。但是在我们企业管理当中,往往是事与愿违,大多是想得很好说得不好,讲得很好做得不好,制度很好执行不好,这样的管理最终是一人说了算,回到了管理的丛林时代。 正视缺点不是忽视缺点,更不是护短,而是面对缺点的时候有一个正确的态度。曾听老同志这样说过:“有了错误不要紧,改了还是好同志。”这句话应用到管理当中应该是很明确的一个观点,也是我们值得借鉴的。其实,说到底作为一个管理者他的眼睛非常关键,同样一件事情如果从不同的角度分析和认识就会产生不同的效果。
总结30 年经济体制改革的经验，归纳出导致“中国奇迹”的关键要素，对于更好地推进经济体制改革，推动国民经济又好又快发展具有重要的意义。 1．坚持改革开放的基本国策。党的十七大指出，改革开放使“我国成功实现了从高度集中的计划经济体制到充满活力的社会主义市场经济体制、从封闭半封闭到全方位开放的伟大历史转折”。这一转折使得人们原有的、落后的排斥的计划经济观念得以转变，使得市场作为资源配置主体的地位得以确立，使得经济发展的体制和制度得以创新和发展，为市场经济提供了发展的空间和良好的环境。首先，改革开放是经济体制改革的强大动力。在建立和完善市场经济体制过程中遇到的矛盾和问题，有的是由发展不充分带来的，主要是通过加快经济发展、不断提高国家的经济实力来逐步加以解决；有的是由体制机制不完善带来的，主要是通过深化改革，消除各制约性体制性因素解决。 无论是解决发展还是体制问题都是依靠深化改革来提供强大动力的。其次，对外开放为我国经济体制的建立提供了外在推动力。一方面高度发达的国际市场经济关系和激烈的国际市场竞争成为国内改革经济体制、强化竞争机制的外在推动力，推动了我国市场经济的发展；另一方面开放型经济同国际市场接轨后，为各类市场的培育和完善提供国际标准，还为国内加快建立相应的各类市场提供外部推力。此外，对外开放开拓了国际市场，为引进外资、学习先进的技术和管理经验提供了平台，为进一步深化经济体制改革奠定基础。 2．坚持以经济建设为中心的基本方针。改革30 年来，我国一直坚持以经济建设为中心的基本方针，这为市场经济体制的建立奠定了基础。首先，坚持以经济建设为中心为经济体制改革的实施提供了思想认识基础。坚持以经济建设为中心要求必须对束缚生产力发展的落后的生产关系进行改革，不断解放和发展生产力，这就要求必须对落后的经济体制进行改革，使其适应生产力的发展。在改革过程中，在认识方面，我们先后经历了“ 计划为主、市场为辅”、“有计划商品经济”以及“建立社会主义市场经济”、“完善社会主义市场经济”等认识层面上的提升。其次，坚持以经济建设为中心为经济体制改革的实施提供了环境基础。以经济建设为中心要求政府为经济改革和发展提供全方位的服务，要求政府不断探索经济改革和发展的新路子、新模式，这些都为经济体制改革提供了良好的环境。改革30 年来，我国在农业改革、国有企业改革、市场体系建设等方面探索出了很多新的经验和方法，同时政府对经济改革的支持和服务也越来越到位，为经济体制进一步的改革和完善奠定了基础。 坚持多元化改革的思路。我国的经济体制改革并不是单一领域的改革， 而是多个领域的多个方面的改革。在改革前两个阶段实际上有两条主线：一是通过所有制方面的改革，调整了所有制结构。在总的结构上，从过去的单一公有制经济结构逐渐改变成为以公有制为主体、多种经济成分并存的所有制结构。二是通过体制改革和运行机制的转变，为实行社会主义市场运行机制准备了体制基础。 对计划体制、投资体制、财政体制、流通体制、价格体制、分配体制和社会保障制度都进行了以引进市场机制为主要内容的改革。在深化改革阶段（改革的后两个阶段）主要是围绕所有制结构完善、国有企业改革深化、行政管理的完善、市场体系的完善以及财政、税收、金融、外汇、计划和投融资体制改革的深化等问题展开。可见，在改革的各个阶段都是从多个方面进行改革，而不是单一的一个方面的改革。 坚持渐进式的改革模式。渐进式改革是指在根本经济制度不发生较大变化的情况下，对经济发展过程中限制或阻碍经济发展的经济体制进行逐渐地改革，渐进性则主要表现在从增量改革逐渐向存量改革过渡、从局部改革逐渐到整体性推进和先易后难的变迁进程。 中国经济体制改革的渐进性主要表现在：一是从改革时序安排的渐进性。从农村改革开始，然后扩展到城市；先着力发展比较适应市场经济的非公有制经济，而后重点推进国有经济的改革；先发展商品市场，然后着重发展生产要素市场；价格改革先调后放，调放结合，并逐步同国际市场价格相联系；生产、流通、价格等都出现计划内外双轨制，然后向市场单轨制过渡；经济特区、沿海城市改革开放先行一步，逐步向内地推开，实现全方位开放等等。二是在改革推进的方法上渐进性。先是摸着石头过河，走一步看一步，然后随着经验的积累，逐步实行相互协调、相互配套的整体推进；另外，先易后难，先改革那些比较容易改的领域，最后搞攻坚战——推进国有企业改革。三是改革步骤的渐进性。中国的改革是分步进行的，集中于制度革新，例如家庭联产承包责任制，对产权进行改革，通过保留剩余的方式激励农民；中国的改革过程中更多地采取了试验的形式，允许部分地区或部门率先改革，成功之后再向全国或全行业扩展，例如经济特区的建立；初始条件对于改革方式的选择来说也是非常重要的，中国采取了由易到难的改革顺序，避免出现大的冲击，保持了社会的稳定。概括来讲，中国渐进式改革的特点是最小化政策贯彻执行的成本，而不是最大限度地提高经济效率，最小化市场经济改革的政治阻力，逐步适应不断变化的经济环境，采取由易到难的改革顺序以试点方式逐步推动改革。 坚持体制和制度创新的改革主线。改革开放30 年，通过体制创新和制度创新逐步为社会主义市场经济体制的建立扫清了发展障碍。首先，在改革初期，通过体制建设，打破了计划经济体制一统天下的格局，为市场经济体制建立开辟了空间：一是在整个经济运行机制和管理体制内部引进市场机制，初步建立市场经济运行的基本体制基础；二是以扩大地方自主权为内容的投资体制和财政体制改革建立了市场经济运行的宏观体制基础。其次，1992 年以后，我国的经济体制改革开始了由市场化取向改革向建立社会主义市场经济体制转型的转变，在改革内容上也开始逐步由体制改革转向制度创新。主要包括通过制度创新推动以建立现代企业制度为核心的微观基础的转型以及以配套改革为内容的宏观制度的创新等。其中，总体配套改革方面的制度创新涵盖财政、税收、外汇、金融、投资、外贸以及流通体制等各个方面。第三， 进入21 世纪，我国经济体制改革进入完善社会主义市场经济体制阶段，这一时期主要是在原来的制度创新的基础上，继续完善各项制度，进一步推进所有制结构的完善、行政管理体制的完善、市场体系的完善等。 坚持把促进改革、发展与稳定相结合的原则。我国是一个拥有世界上最多人口的发展中国家，改革的目的是不断增强经济实力和综合国力，不断改善人民的生活水平，不断促进社会全面进步和人的全面发展。为此，在改革初始，我国就确定了改革是动力、发展是目的、稳定是前提的基本原则。在改革过程中始终坚持把改革的力度、发展的速度和社会可承受的程度统一起来，把不断改善人民生活作为处理改革发展稳定关系的重要结合点，在社会稳定中推进改革发展，通过改革发展促进社会稳定。30 年成功改革的实践印证了坚持改革、发展与稳定相结合原则的重要性，离开了改革就不可能实现中国经济的连续30 年的高速发展，离开发展社会的稳定就失去了载体，离开了稳定改革与发展就失去了基础。因此，三者相辅相承，共同促进中国经济体制改革的实施。新的经济改革要求《意见》提出了8个方面39项年度经济体制改革重点任务。一是持续简政放权，加快推进政府自身改革。深入推进行政审批和商事制度改革，加快投融资、价格、统一市场等改革，逐步形成权力清单、责任清单、负面清单管理新模式。二是深化企业改革，进一步增强市场主体活力。推进国企国资改革，深化电力等重点行业改革，完善产权保护制度，支持非公有制经济健康发展，进一步增强市场主体活力。三是落实财税改革总体方案，推动财税体制改革取得新进展。实行全面规范、公开透明的预算管理制度，力争全面完成营改增，研究推进资源税、个人所得税、环境保护税等改革。四是推进金融改革，健全金融服务实体经济的体制机制。进一步扩大金融业对内对外开放，推进利率汇率市场化和人民币资本项目可兑换，健全多层次资本市场。五是加快推进城镇化、农业农村和科技体制等改革，推动经济结构不断优化。六是构建开放型经济新体制，实施新一轮高水平对外开放。健全促进外贸转型升级的体制和政策，改革完善外商投资管理体制，加快完善互利共赢的国际产能合作体制机制，深入推进自贸试验区改革试点，加快实施“一带一路”战略和沿边开发开放，加快构建开放型经济新体制。七是深化民生保障相关改革，健全保基本、兜底线的体制机制。深化教育、医药卫生、文化以及收入分配、社会保障、住房等社会事业和民生保障领域改革。八是加快生态文明制度建设，促进节能减排和保护生态环境。加强顶层设计并开展相关试点，扎实推进以环境质量改善为核心的环境保护管理制度改革，落实国有林场林区改革，用制度保障生态文明。《意见》要求，各地区、各部门要进一步强化责任意识、问题意识、攻坚意识，加强组织领导，完善务实高效的改革推进机制，建立落实责任制，强化督促评估，充分发挥试点的先行先试作用，做好改革宣传和舆论引导工作，以钉钉子精神抓好工作落实，确保完成各项改革任务。
点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，要真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心，不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家，关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的完美结合，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。以下就管理人员的品质修养谈谈个人的点滴体会，以起到抛砖引玉的作用。目的与责任我国改革开放以来，经历了一个管理系统迅速发展的年代。各种从国外引进的管理系统层出不穷，从TQM到ISO、ERP，随着INTERNET的出现，变革更是成为时尚。在招聘管理者时，种种管理新名词也成为考察的重点。正如柯维所说：我们已经陷入了对捷径和技巧的追求而忽视了企业基本的素质与管理职能审视。管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以下这个故事可以提供答案。有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”“我认为你们的观点都太狭窄了”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”这么多年我看那么多的人在学管理、讲管理、研究管理，巴不得把全世界的管理思想和方法都学来，但是学了那么多依然没有很好的发挥，为什么？就仅仅是因为观念没有改变？我是谁？我代表着什么？我的目的是什么？作为管理者应当清楚地知道：你的能力是公司的财产，也是你发展的基础。我们每天要面对的是不停的变化，我们要用一种超然和从容的态度去看待自己所遭遇的一切。你可以向过去学习，但活在过去是不明智的。我们有很多是无法改变，但我们可以改变自己。人生最珍贵的礼物就是把握此刻，明天的成功才是我们的目标。承诺与细节承诺的事情则一定要尽最大的努力去完成，即使在竭尽全力不能完成的情况下，应当主动及时地向你所承诺的人沟通，从而使你尽可能成为一个可以信赖的人。“把信送到加西亚”这是作为一名管理人员每日每时必须修炼的品质或行为习惯之一。承诺也意味应当有远大志向。坚信“志当存高远”，但更新细节定成败——我们知道而且经常看到周边一些具有相似能力的管理人员，却有截然不同的成就，这主要区别于他们对管理事业的激情与执着的追求。一旦有了这种激情，你就能够愉快地面对各种管理问题与挑战，举重若轻，尽情享受解决管理问题及业务增长所带来的成果。管理上最忌讳的一种是让问题睡大觉。要解决它！而且要马上解决，无论是对是错。让问题躺着睡大觉而无所事事当然是一种舒服的方法，因为不会马上承担风险，但这绝对是企业管理上的大忌。做事的态度，便是把每件事都做好，即使是最细微的部分，也要彻底做好。一样事情不做到十全十美，绝对不能放松的。如果每一位员工能够在平常总对自己提问：“我还需要什么设备？需要什么工具？还有什么更好的办法？是什么原因？会产生什么结果？该如何改进？”，那么，我们将成就一个多么伟大的团队！大道理容易明白，但具体到每一件事又应该怎样？给我最大的启发是“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”，这就是最大的承诺。改进作业，就是要在现有的设备条件下考虑最好的作业方法，重要的首先不是制造工具(设备)，而是考虑工作方法！ 要成为成功者，最重要的是坚持"我也行"的信念。当然，承诺并不是随意下定决心、盲目求信。我们应该学会确认事情本质的技巧，管理人员绝不能在事情尚未完全确定之前轻易做出承诺，一个不能实现的承诺对失望者来说是一个大蹂躏，这是管理人员绝对不能犯的过错。一个机构的力量不在于“我”，而在于“我们”。 说“我尽了最大的努力”是没有什么用处的，该做的就必须得做好。仔细分析一下问题，决定怎么解决它，然后再付诸行动。 别问任务的大小，只要善尽责任，必能成功。“一针及时可省九针”，事前管理比事后管理来得重要。 凡事要马上办。 员工要三倍的努力，负责人则应十倍的努力!负责人就是吃苦的人! 如果一个单位，应该用五个人而用了十个人，结果不是五个人没事做，是十个人都死了！九成的成功仍只是一旦而已，最重要的是坚持到最后。大意往往是成功最大的敌人， 用手做的事用脚做了，(偷懒想用脚来开门——跌了跟头)。不用应该使用的方法，想走快捷方式， 就会产生问题。 “多听则明，多看则清，多思则真，多干则成”。 用大脑去指挥身体，绝不能让身体去指挥大脑。管理人员的根本，不是财富、不是地位，而是责任心。行动比言语更重要！ 去关注正在做的事情或者是被认为无关紧要、或者认为这样做是理所当然的事吧。沟通与协调 沟通绝非简单听、说、写，而是全身心倾情的聆听、反应、理解，并有效准确地让别人理解你。有多少情况，尽管所追求目标是一致，但却可以形成水火不相容的局面？例如我们日常管理的ABC分类，某部门的A类事务到了其它部门就成了B类或C类了，以致办事效率低下，很多问题无法及时解决。是什么原因？是因为没有拿掉心中的“我以为•••”的自傲，存在着本位主义、教条主义和形而上学，从而把有效沟通的窗口紧紧地封闭起来。沟通的有效性关键取决于是否真正关心、真正理解和准确的判断，而技巧只是一种辅助性的。作为一名优秀管理人员，有必要与每一位下属进行“海阔天空”的1：1的谈话，简单回顾所做的事情，结果评估；花大部分时间讨论未来的计划；最后一定要有时间让下属谈他（她）最想谈的事情，任何题目、只要有帮助更好地了解他（她），从而帮助他（她）成功。给人一条鱼，不如给人一条鱼竿。 向前看，谁也无法改变已经过去的事情。 做事不求多，但求效果好。 别率意行事，做事不要只触及皮毛，对工作不能马虎了事，应当全力以赴。 好的想法必须通过善良勇敢的人用智慧和劳动将其变为现实，否则只不过是空想而已。信息是力量。我们应当尽可能让所有的人掌握他们为做好工作而必须具有的信息，这样他们可以及时作出判断，采取措施。每当你拥有或寻求到信息时，应当问“谁需要这种信息，从而可以把工作做得更好？”主动分享你所拥有的信息，主动寻找你所缺少的信息。和谐与团队 中国儒家思想的精髓提倡“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，这是说你必须是一个品格高尚的或者是有良知的人，才能成为一个有影响力的人，而作为一个优秀管理者，更应当通过“个人影响力”而非“职位影响力”来感召你周围的群体达到组织的目标。 西方管理学将人划分为：X型：人是懒惰的，尽可能逃避责任，需要严厉鞭策；Y型：人是勤奋的，愿意承担责任，勿须扬鞭自奋蹄；Z型：人是混合的，既有休闲倾向，也愿意做贡献，只要有良好的工作“软环境”与有效的激励机制。我个人倾向于“Z理论”，认同“人之初性本善”，并尽最大可能帮助组织的其他成员成功。当然，要有铁的证据证实个别员工违反组织原则或纪律，也将坚决按制度办事。 和谐具体表现为你的亲合力，并运用这种力量营造起来的组织氛围。在这里，员工能够不受猜疑我们的动机，不用做过多的解释，很容易达成共识，为实现共同目标同心协力、同甘共苦。这种情形似曾相识，“陶令不知何处去，桃花源里可耕田”？是的，这正是陶渊明所描写的“桃花源”。我们知道，任何事物都不能至善至美，但是你心中有这种“善”，有这种“美”的追求，你的队伍则会朝这一方向迈进。（不要总把“不是我的错，是因为他……，我没有办法，是因为……”挂在嘴上）。不要总是接受帮助，而要提供帮助。幸福存在你的心中，存在于你对自己的看法和你所做的事。和谐也意味着将不同特点或个性的人有效地形成合力大的团队。一名优秀的管理者，最重要的一项任务即“任人唯贤”，发现、选择、培养其部属的长处或才干，提供必要的支持，使其才干转化为生产力。也许要多花十倍、一百倍的精力、时间去改变一个人的弱点，也许倾毕生精力也改变不了他（她），为什么不发挥他（她）的长处呢？这一道理谁都明白，但扪心自问，你每天真的这样做吗？ 结果与勇气我的管理信条是：以最简单最有效的过程/方法去取得最好的效果，同时，在大多数情况下保持愉悦的心情。 有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。 作为管理者，还应当使组织中的每一个人都养成这么一种习惯：我能为企业做什么贡献？当然，管理者或企业应当确保优秀的有贡献的员工得到物质和精神方面的认可。这样才能充满生机，蓬勃发展。一种人想尽一切办法做对事情，另一种人想尽一切办法在做与自己无责任的事情，真心的劝戒后者“多一些开明，少一些精明”。 任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞•杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位管理者应该接受这句座右铭。任何主意都是一钱不值，除非你有勇气来坚持它。管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。责任一定要随着管理而停止推诿。如果不能够使它停止，迟早它会把你击倒。是啊，有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任的。在竞争激烈的今天，让我们时刻记住这样的寓言吧：每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道要比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就会被吃掉；每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死；不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就开始奔跑吧。
第一，变革是否具有加分效果。这个原则看似简单，但是公司在进行变革时，却不一定做到。许多公司进行变革是因为追随最新流行趋势、某位主管的个人偏好等。决定进行变革前，公司必须明确评估变革的真正价值。第二，变革程序是否符合变革需求。有些变革复杂且难以预期，例如，公司进入电商市场，有些变革则比较简单，例如，办公室改用新软件。复杂的变革通常需要公司创造新的角色、关系、系统和程序，简单的变革则只需要一些新的行为。第三，领导者是否支持变革。变革能否成功，领导者扮演关键性角色。可预期的变革比较依赖结构性及传统的运作方式，领导者只需发挥帮衬效果。不可预期的变革则比较依赖分权及弹性的运作方式，不只组织，领导者本身也需要变革。第四，公司系统是否准备好迎接变革。变革失败的一个常见原因是缺乏系统性，公司要成功推动一个小的变革，相关的其他部分也必须随之改变。成功的变革不是把注意力放在单一功能或部门，而是放在与之相关的所有事物。第五，员工是否配合变革。除了决策，变革时也不要忽略了员工。当员工相信变革是正确的，而且符合程序正义时，他们甚至会接受对他们个人不利的变革。公司应该向员工沟通变革的价值，并且让员工相信变革是做得到的，才能争取员工的支持。员工愿意改变的原因包括顺从公司命令、追随他们尊敬的人，以及支持他们真心相信的变革，越后面的原因，员工对变革的承诺越高。
绩效管控，责任层层落实，目标分解到个人。
一、从企业发展历史考察独立董事的作用 随着企业规模的扩大，出现了两权分离。这样委托人就要对代理人——经理进行监督，所以这时公司治理的关键是如何防止代理人偷懒和舞弊。当企业组织不断扩大，竞争越来越激烈的时候，管理者对企业的发展越来越关键，知识和智力资本成为企业发展的重要因素。因此，公司治理结构在这一阶段主要解决的问题既是原来对代理人的监督，更重要的是对代理人的激励。即通过设计适当的激励方案，以发挥代理人的最大潜能。董事会里的薪酬委员会就是负责设计最佳的长期和短期激励方案来激励代理人的。随着经理的地位不断巩固，公司治理又出现新的情况。由于股东不熟悉生产经营，事实上已经让渡了大部分权利，尤其是在股份高度分散的情况下。股东在不满意时，只会用脚投票，除了有关公司合并、破产等关系公司生死存亡的战略决策外，具体的重大决策都由经理行使。这时的董事会变成了管理当局的附庸，成为“橡皮图章”。这种局面在许多设立CEO的公司普遍存在，股东事实上成为消极货币的提供者。所以这时的公司治理结构重在防止管理当局形成“内部人控制”，减少可能产生的对股东、债权人以及员工等利益相关者的侵害。 在“一股独大”的情形中，这种情况同样存在：大股东牢牢掌握着公司的重大决策权，他既是大股东，又是管理当局；大股东既是决策者，又是具体执行者。这时，公司治理结构的重心就变为保护小股东、债权人等其他利益相关者了。按照法律的规定，大股东天然享有权利优势，在决策过程中。有可能发生大股东损害小股东、债权人等其他利益相关者利益的情形。 所以不论是第一种情况下的“内部人控制”，还是第二种情况下的“一股独大”，公司治理结构的一个重要方面就是保护公司里“弱势群体”的利益免受侵害，这就导致了独立董事制度的出现。可见独立董事的功能主要是为了防止大股东或者管理当局对公司里的“弱势群体”利益的侵害。 二、独立董事作用的实现机制 独立董事也是有自己利益导向的经济人。能不在利益的引诱下丧失其应有的独立性吗?所以独立董事作用的发挥，还有赖于进一步完善关于独立董事职责权限的契约。这样的契约要做到：独立董事的职责与权限对等，收益与风险对等，透明度、专业化、职业道德明确等等。可以说，没有相应的报酬激励与约束相容的机制，对独立董事抱任何过高的期望都是天真和幼稚的想法。 我国上市公司不过千多家，这样在全国范围内寻找一些既是专家又具有良好职业道德的名流来担任独立董事成为可能。通过建立独立董事的信誉机制，可以在一定程度上防止独立董事监督不力的问题。一旦独立董事监督小严或者丧失应有的立场，将会给他带来重大的信誉损失。这对有地位有声誉的独立董事来说，往往是比物质利益更大的损失。信誉对他们来说是很重要的风险抵押基础，这是独立董事重要的担保条件。因为他们发生失职行为，不可能像会计师事务所有风险准备金来补偿投资者的损失(虽然对大的失误行为，会计师事务所的赔偿可能是微不足道，但对于事务所本身可能却是致命的)，在这里唯一起作用的就是信誉担保了。在美国，有些独立董事是由有声望的政府部门退休官员或大学教授担任，我国目前某些独立董事的聘请与此类似。国外的成功经验值得我们参考和借鉴。 风险和收益相对称，职责和权限相配比是市场经济一个基本规律。要马儿好，又要马儿不吃草，这是与经济规律相悖的乌托邦似的幻想。所以有能够产生足够激励的报酬也是独立董事制度成功的关键。有激励当然也要有约束与之相对称，一套有关独立董事职责权限等的制度安排也是确保这一制度有效率的关键。当独立董事没有尽到应有的职责时，同样要受到惩罚(信誉损失只是其中一种重要的惩罚)。 独立董事的权力设置和行使，是独立董事制度成功的又一个关键。在美国，董事会下设的审计、总裁考评和管理层薪酬、道德和操守等专业委员会都由独立董事组成。纽约证券交易所在上市规则中指出，独立董事所发表的意见应在董事会决议中列明；公司的关联交易必须经由独立董事签宁后方能生效；两名以上的独立董事可提议召开临时股东大会；独立董事可直接向股东大会、证监会和其它有关部门报告情况。我国独立董事的职责和权限设置，可以借鉴国外成功的做法，同时结合自身的特点，制定一套切实可行的独立董事制度。 三、对独立董事作用的进一步认识 在我国现阶段，独立董事的主要功能是防范大股东侵犯小股东和其他相关者的利益。原因是我国目前法律法规不健全，会计师事务所独立性不能保证，社会大环境不佳，上市公司弄虚作假泛滥成灾等等。所以独立董事的作用重在监督和防范。 但独立董事的作用不应仅仅局限于监督。在美国，独立董事的人数达到甚至超过了执行董事的一半。显然，除了监督以外，独立董事还有重任在肩，在保证监督作用的前提下，独董的职能向专家型和智囊型深入。随着竞争的加剧，企业规模的扩张，驾驭一个企业要有“英明的领袖”来掌舵，这一点是没有异议的；但即使再英明的人，也有自己知识结构的缺陷，也有自己的思维定势，也有自负和冲动。领袖人物的许多优点发挥到极致再往前走一点往往就是灾难，所谓真理和谬误往往只差一步就是这个道理。美国福特公司的当家人老福特，在别人的车型日新月异时，一味固执己见(咬定青山不放松是一个特质，但往前走一步，就是致命的缺陷)，以至于使福特陷入停滞不前的境地。巨人集团的当家人，面对日益衰落的保健品市场，仍然投入巨资，对智囊团的苦心劝告充耳不闻，固执地说“大不了是全军覆没，从头再来。”果不其然，结局被他自己言中。领导者的决策盲目冒进，最终葬送了一个明星高科技企业。由于财产是他自己的，除了银行受损和雇员重新择业外，他自己是最大的输家。很显然，在这种情况下，如果老板的决策能吸取独立董事的智慧，听取独立董事的意见，结局就会是另一番情景。所以，独立董事不是去妨碍老板的指挥，去和老板的决策相抗衡，而是当老板的指挥受他个人的偏见、短缺(包括知识、心理、情感等)、溢余(包括自我感觉、自信心等)制约时，头脑清醒或者在某一方面有专长的独董能够及时地提醒和发挥自己的作用，防止园老板人或一伙人的决策不当使这个航船在大海中触礁。如果是上市公司，损失的就不是大股东一人的利益。而是千千万万的小股东、债权人、雇员和政府等相关者的利益，带来的是一系列社会后果。为防止这种情况发生，美国监管机构对这种情况制定了详细的条款。一是重大决策独立董事要发表自己的独立意见，而且要把这一过程向股东大会报告，独立董事可以提议召开临时股东大会，独立董事不必经过董事会的批准就可以发表自己的意见。这样，独立董事就和智囊团发挥作用的机制完全不一样了，他们作用的发挥是由法律做保证的，而智囊是由老板自己聘请的，可以听也可以不听。虽然独立董事也是老板聘请的，但独立董事的权限是由法律规定的，和智囊不一样。 投资者愿意买一个企业的股票。成为它的股东，就是看好大股东(老板)能给他们带来财富，相信他能够把这只船撑过急流险滩，去挖掘前面的黄金宝藏(如微软的老板)。大量股东的进入，使公司成为公众公司。而不再是某一个或少数股东所有的私人公司。在这种情况下，公司成为公众利益的集合，这就要求不能因一人之意气用事，最终导致公众利益乃至社会财富的损失。公司的事情不再是个人的私事，而是公众乃至社会众人的事。因此，法律得以介入，要求公司建立完善的独立董事制度，对决策者的行为进行“纠偏”，以保证公众利益的安全。 四、小结 综上所述，笔者得出以下几点结论： 独立董事的出现是法律强制的结果，体现了对公司“弱势群体”利益的保护。 独立董事作用的发挥有赖于激励与约束相容的机制做保证。既要有充分的激励又要有具体的责任和权利。 在我国目前情况下，独立董事只能聘请有很好的声誉又珍惜自己声誉的名流担任。声誉是他们可能制造风险(失职、勾结)的唯一担保， 独立董事不是对股东尤其是大股东决策权利的剥夺。正确的理解应该是独立董事是根据自己的专业优势和自身的智慧对大股东决策过程中可能出现的失误的一种纠偏，或者说是一种使大股东更好地行使决策权的保证机制。
不上ERP等死、上ERP找死
由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求增多。而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者受到人才成长的概率等因素影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给，于是职业经理人应运而生。 但一个不容回避的事实是，很多职业经理人做到一定程度后，就会发现有一个很大的天花板，如果还有雄心有抱负，就会选择离开企业创业。显然，这就亟待一个能够留姿心人员的机制。 如何解决这个问题？长江商学院教授腾斌圣认为，激励措施可分为三个层次：第一层就是高额收入，从经济上给予足够的回报。猎头这种方式中短期是有足够的效果的，但长期来看，在一个高度竞争的环境下，他就会有一种不安全感、不稳定感，比如今年业绩很好，明年或许就受金融危机影响，收入大幅下滑。第二层就是干股分红，这是更大程度上的激励，把企业当年的业绩和他的收入直接挂钩。这个方式中期亦可，长期还是不可靠。企业越往前走，就越要有新的拉动力才行。第三层也是最核心的，是对能够长期共命运、共发展的人给予一定股权的股权激励，比较保险的是期权，比如三五年的工作业绩能够转化成股份。 不过，经邦咨询公司合伙人薛中行提醒，实施激励措施，首先要考虑范围，哪些人能够用股权激励，哪些人不应该用股权激励，公司的股权激励范围要有多广，这很重要。 例如，有些公司是管理层持股，有些公司是少数几个骨干持股，有些公司是全员持股，还有更超前的经销商持股，如泸州老窖，经销商卖一瓶酒不仅仅是赚到一瓶酒的利润，还赚到了股票的分红，这种股权激励成了核心经销商和泸州老窖之间的核心纽带。猎头公司这种股权激励的适用行业、范围非常广泛，只要在你公司需要的地方，在资源整合的地方都可以这样做，它有比员工持股更高的利用价值。 因此“定人”就要根据公司的具体情况来确定范围。薛中行把范围分成三个层面：核心层、骨干层、操作层。核心层是中流砥柱，与企业共命运；骨干层是红花，是机会主义者，他们是股权激励的重点；操作层是绿叶，对于他们来说工作就是一份工作。 在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。 股权激励不是万能的，但是客观地说，一个合适的股权激励计划对一个企业而言，其价值绝对是巨大的。那么，如何来设计一个合适的股权激励计划呢？ 薛中行认为，针对企业生命周期，期权最适合成长期的企业。当一个企业进入中年，其市场已经稳定下来的时候，期权的意义就逐渐失去了。我们可以看到，几年时间里微软的股价都没有涨，它再怎么努力，也很难刺激华尔街对它股价的认可；而Google作为一个新秀，更容易受到人们的青睐。人力资源猎头对于一个青年公司，最适合的还是期权。而对于一个中年企业，最适合已经不再是期权了——— 微软后来逐渐从从期权过渡到了全值，采取了现股类激励方式。所以在企业不同的阶段，要选择不同的激励手段。 约束“3+2”北京期权模式 为了让总经理或其他管理层为公司谋利，赠送股票和期权是极有效的激励方法。不过，激励机制若无约束，将失去激励作用，在加强经理人激励的同时，如何完善经理人约束机制？ 目前，上市公司普遍采用净利润增长率和加权平均净资产收益率作为考核标准，要求以扣除非经常性损益后的净利润作为计算净资产收益率的依据，鼓励以两者孰低者作为计算依据。这也是监管部门、上市公司、股东都易于接受的考核依据。同时，少数公司开始引入市值作为考核标准。人力资源总监猎头 比如，北开股份的股份期权模式设计。企业出资者同经营者商定的在任期内由经营者按既定价格获取适当比例的本企业股份，收益延期兑现，并享有相应权利和义务。该模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资，一般不得少于10万元，而经营者所持股份额是以其出资金额的1-4倍确定。三年任期届满，完成协议指标，再过两年，可按届满时的每股净资产变现。 由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决“股票来源”问题，因而该模式实际上是对我国企业量身定制的一种股票期权改造模式。北京市是这种模式的设计和推广者，因而有人称之为北京期权模式。猎头网北京期权模式的其中一大特点是推出了“3+2”收益方式，所谓“3+2”，即企业经营者在三年任期届满后，若不再续聘，须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察，如评估合格才可兑现其收入。 也就是说，这是一个限制性的条款，如果在两年中发现你做了损害公司的事情，那么对不起，你的股权和期权马上作废，这是给离职经理人的一个制约，是一副名副其实的“金手铐”。该模式目前已开始在一些效益好、有明显的增长点且增长空间较大的各类企业进行试点。 职业经理人不单纯是一种资源，而且是一种能不断带来剩余价值的人力资本，所以对其的激励措施应是持续的、动态的，且回报应与其创造的价值相匹配。
加入wto后，中国将放开产品和服务市场，企业将面临国际和国内竞争加剧的紧迫形势。只有加快企业改革步伐，深化企业的管理，才能在新形势下实现企业的发展和提高企业的综合竞争能力。本文试就企业管理中存在的隐结构谈谈自己的看法。企业管理中存在隐结构企业管理系统，如职能结构、领导层次结构，从管理系统角度规定了人们在管理中的层次、地位、职权、义务以及相互关系。这些按行政和法律手段组建的结构称之为管理系统的显结构。它包括企业中的党、政、工、团和公司、科室、班组等，这是企业管理的主渠道，企业通过管理机构群体的功能，组织、领导、教育和激励职工。但是，企业中人与人之间在生产经营活动中表现出来的关系，并不仅限于上述的这些关系。例如一些职工由于从事某一相同的工作和工作岗位上的接近，就会形成一些其他的比较紧密的关系。又比如，一些科室中爱好和兴趣相投的人对待各种事物也会表现出相同的看法和态度等，从而形成一些各式各样的关系。这些关系并非明文规定的，而是自发形成的。由于这些关系对企业管理产生着一定的影响，并相对于管理系统的显结构而存在，故称为企业管理中的隐结构。由于显结构并不能穷尽企业生产经营活动中的一切复杂的管理问题，往往满足不了职工社会、心理、物质、精神和情感等多方面的需要。企业管理中的隐结构对企业管理系统功能发挥的影响却是客观存在的。这个问题过去未能引起我们的注意，在深化企业管理的今天，必须引起我们的重视。隐结构的利弊和特征要建立科学的领导体制和管理结构，采用现代化的经营管理方法，强化企业管理，往往会出现现代化的管理方法与传统方法相悖；建立科学的管理制度与有章不循的现象并存；职工一方面依赖于企业，另一方面又对企业不满；干群之间的融洽和对立情绪并存等等现象，这些都使企业管理整体功能受到影响。管理中隐结构的类型，大体上有以下几类：1．利益型。是以相互利用的朋友式为主要特征，或等价交换，或趋炎附势，你投之以桃、我报之以李，经济领域中的商品关系在人际关系中得到最充分的体现。2．爱好型。所谓志趣朋友，他们的思想情操，爱好一致，象棋友、牌友、花友、鱼友、球友等等，甚至还有酒友。3．感情型。知心朋友，谈话投机，能相互袒露心怀，是友谊深厚的朋友。4．信仰型。即由于对某一事物的认识和观点一致，导致信仰上的一致。5．亲缘型。企业通过内招、退休顶替等途经，不少职工子女相继进入企业，还有照顾夫妻分居等因素，导致有些企业中有三代同企业、兄弟或夫妻同公司、叔侄同车间；还有的相互联姻、亲缘交叉。亲属群体是家庭延伸的扩大，是企业中归属感最强的隐形群体。企业管理系统中隐结构还存在着师徒、老同学、老同事，同乡等不同类型的群体结构形式。对于上述的几种不同的隐结构群体，具有以下的共同特点，主要是：规模小，群体内部较多地体现自由意志，一般没有统一的章程和纪律，也没有正规的组织活动，强调情绪和感情的融洽，有一两个核心人物在起重要的影响作用。隐结构的正反效应企业隐结构群体的效应并不是全部不利于企业的。我们把有利于企业的效应称为正效应，不利于企业甚至有害于企业的效应称为负效应。企业群体的正效应有以下几个方面：提供联络感情和交流思想的场所。群体与家庭都是人们表露个人感情与思想的场所，人的喜怒哀乐、是非议论，有些不在社会组织中暴露，而在群体中，人们则往往不加掩饰地流露和发泄。一方面，一些不便于在正式场合与渠道提出的意见、建议等，在群体中交换意见，往往能收到事半功倍的效果。组织领导不能解决的，朋友和同事推心置腹的一番话，倒可以顺利解决。提供社会援助。当某一职工遇到困难时，从政策规定上看，企业的组织和领导只能同情而无办法解决。而此时，非正式群体就可以向它的成员提供帮助和安慰，职工家庭的非借贷性的额外收入，一般常是群体中好友的馈赠(比如，婚嫁喜事，伤亡病故等)。公司里上下级之间、车间中师徒之间的良好关系，无疑对生产是有利的。安排余暇消遣。企业文化设施的缺陷和职工文化生活的不足，可以靠非正式群体来弥补，通过积极引导，安排高尚和健康的活动(例如：棋牌类比赛等)，有利于精神文明建设。调节个人与企业的关系。如果企业的领导利用群体的正效应进行感情投资，群体就会把领导交办的任务作为大伙自己的事情去办，这有利于企业加强团结，干群一心。企业隐结构的负效应，其主要表现是：当群体的目标与组织的目标不一致时，会促使群体成员产生对抗心理。例如，在公司中发生奖金分配、人员工作安排等问题时，群体成员可能采取对抗、怠工等，假如其中有人不愿这么干，群体就会采取取笑、嘲弄、辱骂直至排挤出群体，既耽误了生产，又影响了职工之间的关系。在工作作风上，跟人不跟组织，喜欢搞关系学，刮“裙带风”。属于一个群体的，拉拉扯扯，互相利用。不属于一个群体的，互相指责，互相挑剔。不是以真理划线，而是以人划线、以群划线。不是任人唯贤，而是任人唯亲。参加群体的领导干部，对下不一视同仁，有亲有疏，群体里的一好百好，群体外的一无是处。定势的影响。由于隐结构群体的感情联系一般比较密切，所以很容易形成一致的心理状态，甚至“团结”得像一个人，产生定势的倾向。如果群体中某一人产生了逆反心理，因为定势的影响，在群体中也就容易形成共同的逆反心理状态。隐结构的正效应途径综上所述，既然企业中存在着隐结构的事实，那么，作为企业的领导者和管理者就要充分面对现实，因势利导，克服其消极作用，发挥其积极作用，共同为企业组织目标服务。首先，要创造一个使企业成员感到有家庭般温暖的环境。“家庭”对于我们东方民族来说是一个亲切而高尚的字眼，它能起到稳定社会、连接整体和积极向上的作用。隐结构群体成员在企业中感受到了家庭般的温暖、亲人般的关怀，长处有人夸，短处有人抓，难处有人帮，每个成员都是这个“家庭”中平等的一员，都是这个“家庭”的主人，“职工是企业的主人”才会名副其实，才会焕发出他们的积极性和创造性。其次，要用共同的价值观将隐结构群体联系在一起。企业的领导者和管理者要尊重群体成员的感情，体谅其困难，理解其处境，关心其追求和成长，使其感到企业是一个可亲可信、大有作为的天地。为了保证群体成员在价值观上的追求，企业还应尽可能做到：1．要有经济保证，使他们意识到他们所化的时间和取得的工作成果会得到合理的报酬。2．要有情绪保证，企业各级管理者必须成为使职工信赖的上级，而且认为他们的工作是值得去努力的目标。3．要重视表扬，群体成员工作得好，就应受到重视和表扬，千万不要轻视“表扬”对职工的激励作用。4．要发扬民主，使他们都意识到进入企业，并非放弃自己的民主权利。他们的意见、建议、忧虑和看法应有权向上级反映而不必担心会受到惩罚，而且，好的意见和建议还会被听取和采纳。第三，要善于充分发挥隐结构的积极作用。企业内部群体形成并发挥作用的时机往往会出现在一些关键的环节，在这些环节中，隐结构群体容易形成并显示能量，处于活跃的状态。因此，这时候就要根据具体情况，有意识地把这些群体的能量，引导到实现企业的目标上来。隐结构群体有时之所以会产生负效应，其中重要的一条原因就是纪律和法制观念淡薄，对理想缺乏追求，生活目标不明确，因此加强理解和教育尤为重要。希望采纳
国家级期刊 半月刊《企业改革与管理》杂志是中国国际经济技术合作促进会主办的一本国内外公开发行的国家级权威学术期刊，大16开。是一本荟萃企业改革与管理理论和实务的大型核心期刊。中国知网(CNKI)、维普资讯网全文收录期刊。主要栏目：管理研究、知识经济、案例分析、企业文化、人力资源、经营之道、区域经济、产业观察、商业经济、市场营销、电子商务、国际贸易、财务审计等。投稿邮箱尚编辑望采纳！
不上ERP等死、上ERP找死
人性化管理最重要
1、文稿应思想健康、主题鲜明、立论新颖、论述清晰、体例规范、富有新意。文字一般不少于2600字为宜。2、题名（文章标题）应简明、确切、概括文章要旨，一般不超过20字，必要时可加副标题名。文末标明作者单位及联系地址、邮编、电话、传真、电子邮箱。如为基金资助项目应加以注明，并提供项目编号。3、2600字以上文稿请附300字以内的文章摘要和3—6个关键词。4、参考文献在正文的引文处以方括号加序号的方式上角标注。文末依次排列参考文献时，按作者、书刊名或出版社、出版年（期）、起讫页顺序标注。5、来稿请首选E-mail，如条件受限，可邮寄，使用A4纸打印。6、来稿本着文责自负的原则，作者切勿一稿多投。7、本刊对稿件有删改权，不同意删改者请附声明。因人力有限，恕不退稿。8、稿件刊登后，赠与当期杂志1册。
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