《统计与决策》 杂志创刊于1985年，是由湖北省统计局主管，面向全国公开发行的中国国际影响力优秀学术期刊、全国中文核心期刊、中文社会科学引文索引（CSSCI）来源期刊、RCCSE中国核心学术期刊、湖北省优秀精品期刊。 《统计与决策》杂志社以经济类、统计类、管理类文章为主、立足统计理论与方法的创新，经济数学方法的应用；重点关注经济热点、难点问题的实证与对策思考；对各类经济现象的数量考证和决策建议；社会科学发展和和谐社会发展中各类统计考评指标体系的构建；财经领域以及企业管理中的决策与方法的运用及新知识的推介。《统计与决策》是北大核心期刊；2009年CSSCI来源期刊。
统计与决策期刊是比较好发表的。都是根据文章质量来决定的，无非就是审稿周期的长短而已。要弄清楚核心期刊的概念，尽管期刊级别没有出台国家标准，但有7个不同的社会研究机构分别作出了对核心期刊的评价，并得到了社会的认同。其中以北京大学的北大中文核心和南京大学的CSSCI最权威，应用范围也最广。大致是：北大核心全面，囊括了各学科，而CSSCI只针对社会科学，不包括自然科学，但更严格，两种核心中有重复期刊，比如统计与决策，既是北大核心，又是CSSCI。统计与决策期刊介绍：得有一篇高质量的论文，何谓高质量的论文，就是你的论文高于普通的论文一筹的质量，教科书似的论文很难被核心期刊录用。要完成一篇高质量的论文的前提是严肃的学术态度，千万不要评凑，部分作者在发表论文之前和论文发表完以后都不再去沾惹论文了。编辑的审稿水平也在不断提高，拼凑的论文侥幸一次，但侥幸不了两次，职称论文并不是只要一篇，特别是对高校教师，从讲师、副教授、教授、以及基金课题结题、年度评比，都需要以论文作依据。
近几年，由行政决策不科学与不透明引起的群体性事件不断发生，如何提高政府重大决策的质量，已经成为刻不容缓的问题。建立健全行政决策风险评估制度，则是提高重大决策质量的当务之急。“风险”是指某种危害或者损失发生的可能性，这种可能性存在着时空范围、烈度强弱、危害或损失大小等多维度的不确定性。自人类社会形成之后，来自自然或者社会自身的风险就随之产生。在传统社会形态中，风险主要来自于外部自然界。而在现代社会，风险的内涵、特征以及表现形式等日益呈现出复杂性。传统社会形态中风险的外发性和单一性、局域性和孤立性、相对有限危害性和周期性等特征，也转而呈现出形态的多样性以及趋向于常态化、社会化和全球化。正是因为现代社会风险呈现出的新特征，现代行政程序制度要求在决策程序中特别要注重风险评估制度。之所以要将风险评估作为行政决策的法定程序，就是为了防范因盲目决策而产生风险，减少因错误决策而造成失误，从而确保决策者在全面了解决策可能产生风险的基础上科学决策。确立重大行政决策中的风险评估程序，关键是要健全风险评估制度。我国目前风险评估制度尚处于很不完善的阶段，其主要问题在于：评估机构的专业性和中立性不够；评估范围不清，评估机制不够完善；评估标准欠缺科学性；评估程序的透明度不足、评估的责任不明。这是我们首先应当正视的问题。否则，就会使行政决策中的风险评估简单化，根本达不到风险评估程序所要追求的目的。实践中，快速决策、简单实行、随意否决的情形并不鲜见。最典型的就是近几年来多地发生的建造垃圾焚烧站以及开办污染严重的企业等事件。在欠缺应有程序或者只是形式上走一个程序的情形下，仓促上马，紧接着就是一片反对之声，甚至造成影响很大的群体性事件，继而就是所谓的顺应民意，立即停止。这造成某些领域，特别是环保领域，陷入有决策常有反对、有反对常会成功的怪圈，不仅浪费了大量的人财物力，而且使政府的威信大大降低。建立科学的风险评估制度，提升重大行政决策风险评估程序的实效，既要反对无视风险胡乱决策，也要反对患得患失不敢决策。要对风险全面衡量，并基于可能因决策而引起的风险的大小、范围来区别对待。如果风险太大，超出可控范围，应当停止实施原有决策，或是调整原有方案以降低风险。即使风险可控，也要在决策实施之前落实好防范和化解可能出现风险的措施，以便及时处置决策实行中产生的问题。在行政法学研究中，重大行政决策风险评估制度经历从鲜有关注到成为热点的变化。随着行政法政策学的进步与行政过程论的发展，行政决策风险评估制度在整体上呈现出明显的二维结构，而这恰恰是我们构建这一制度不可忽视的视角。这种二维结构表现在，风险评估的程序可以分为风险评估与风险管理两方面，风险评估的主体是行政机关与社会公众二者的协作促进，风险评估标准则是在价值进路与技术进路二者之间寻找最终方向。在程序方面，把握好风险管理与风险评估的关系。行政决策从字面上看，分为“决”定与献“策”两个程序，所谓“决”，指的是行使公权力的行政机关最终确定具体的风险控制方案的风险管理行为；所谓“策”，指的则是风险评估制度的参与者，包括个人、社会组织、行政机关等，为行政机关制定和实施具体行政行为之前进行的提供信息、参与讨论、对风险进行预估的行为。风险管理与风险评估便是行政决策风险评估制度程序中两个不同的维度，而剖析二者的区别与联系正是建立健全行政决策风险评估制度的首要问题。风险管理与风险评估的区别体现在以下几个方面：首先，风险管理是完全的公权力行使的行为，风险评估却没有那么强烈的公权力属性。其次，风险管理的主体只能是行政机关，风险评估的主体则可以是不代表公权力的公众。最后，风险管理具有唯一性、确定性，而风险评估可以具有多样性，甚至可以容许出现截然不同、自相矛盾的结果。风险管理与风险评估虽然存在着本质上的不同，但是它们同属于行政决策风险评估制度不可或缺的程序。风险管理是风险评估存在的目的，风险评估是风险管理运行良好的基础，二者相辅相成。
回答 你好，很高兴为你解答问题～ 亲～定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。 通常有以下几种方法： （1）头脑风暴法，也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 （2）特尔菲法，这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。 （3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 （4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。 更多5条
对于不同的情况有不同的决策方法。 ①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。 ②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。 ③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。 ④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。 ⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。 除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。不同决策分析的区别 风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别： 风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。 期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。 决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。 如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有： a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。 悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案， 等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。
统计与决策不仅连续入选北大核心目录，还被众多重点院校评为权威期刊，其学术性得到了广大学者的承认，根据新闻出版总署发布的《期刊出版管理规定》和教育部中文社会科学引文索引（CSSCI）指导委员会第六次会议精神，本刊从2007年10月出版的杂志开始，规范刊期和版本标注，恢复刊期标注为连续出版刊期标注。下半月不再标注“理论版”字样，即今年10月上半月出版期为2007年第19期，10月下半月为2007年第20期，以此延续类推。
统计与决策期刊是比较好发表的。都是根据文章质量来决定的，无非就是审稿周期的长短而已。要弄清楚核心期刊的概念，尽管期刊级别没有出台国家标准，但有7个不同的社会研究机构分别作出了对核心期刊的评价，并得到了社会的认同。其中以北京大学的北大中文核心和南京大学的CSSCI最权威，应用范围也最广。大致是：北大核心全面，囊括了各学科，而CSSCI只针对社会科学，不包括自然科学，但更严格，两种核心中有重复期刊，比如统计与决策，既是北大核心，又是CSSCI。统计与决策期刊介绍：得有一篇高质量的论文，何谓高质量的论文，就是你的论文高于普通的论文一筹的质量，教科书似的论文很难被核心期刊录用。要完成一篇高质量的论文的前提是严肃的学术态度，千万不要评凑，部分作者在发表论文之前和论文发表完以后都不再去沾惹论文了。编辑的审稿水平也在不断提高，拼凑的论文侥幸一次，但侥幸不了两次，职称论文并不是只要一篇，特别是对高校教师，从讲师、副教授、教授、以及基金课题结题、年度评比，都需要以论文作依据。
战略性决策包括哪些？“战略决策权说”。该主张将现代大公司的决策活动分为两大类:一类为战略性决策;一类为经营性决策。战略性决策包括投资、融资、经理人员考核及公司的法律结构等决策;经营性决策则包括销售活动、战略决策权任命中层管理人员、战略决策权制定工资标准、制订预算等决策。 战略决策权与经营性决策相比，战略性决策关系到公司的发展战略和发展方向，战略决策权从而关系到公司的存亡和与公司有直接关系的所有人的利害战略决策权谁支配了公司的战略性决策权，战略决策权谁便掌握了公司的控制权，在这里，战略决策权就等于公司控制权战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。 战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。 战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标
企业在现代发展进程中，正从外延扩张型向内涵发展型转变，而集团化经营正成为各类企业选择的方向。集团公司战略管理模式，按总部的集、分权程度不同可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式。这三种模式各具特点:操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克?韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等
傅盛,如何提高战略决策能力读后感？根据所见所闻所感写下来！
战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。 战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。 战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。战略决策三要素 战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。 战略背景是指战略执行和发展的环境； 战略内容是指战略决策包括的主要活动； 战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的； 战略背景，战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。传统战略决策模型 主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策、如波士顿矩阵、GE矩阵。战略决策的步骤 战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。战略定位决策 战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。
这里就可以的。。。。
你好：《决策与信息》创刊于1984年，是由武汉决策信息研究中心主办的刊物。杂志以宣传推进国家决策科学化、民主化为宗旨，广泛汇集决策专家学者智慧，全力凝聚高层决策理念精华，信息来源迅捷独到，政策解读权威可信，思想表达震撼有力，出场人物业绩彪炳，被广大读者誉为“中国决策信息第一刊”。适合各级党政领导、企事业单位首脑、高校、科研院所、专家学者阅读和馆藏，订户广泛。国外发行到北美、西欧、日本、东南亚等16个国家和地区。为省级刊物，可以用于职称评审--------------提供专业论文发表
最重要的是三部分:①确定评价标准。决策方案的评价标准不 能是最优标准，而只能是满意标准。一般可以把经营目标作为评价 与选择的标准，或者把经营目标指标化，按各项指标的重要性系数 进行评价。②选择评价方法。方案的评价要从大处着眼，小处着手。所谓从大处着眼， 就是要从系统观点出发，从全局性整体利益出发，既要考虑企业的 直接利益，又要考虑社会和消费者的利益;既要求技术上的先进， 又要求经济上的合理③决策方案的鉴定与实验。经 过数学分析和经验判断，选择出某个方案以后，还要做一次最后的 鉴定。鉴定的主要内容是:检查情报信息的可靠程度;检查方案分 析时被抽象掉的因素对方案的最终选择有无显著影响;做敏感性 分析，看一看影响决策的主要条件预计误差或变化幅度是否会导 致改变对策;根据需要和可能，对决策中的某些项目做一些必要的 ，以及执行决策的意志统一 试验;再仔细地分析还有哪些不同意见，以 的程度。经过鉴定与试验，认为切实可行了 ，才能将决策付诸实施