【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and And then it research on the relation of the three on the A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is 【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure【文献综述】1、目的和现实意义 战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。2、国内外研究现状1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。3、本文结构和主要内容本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。【正文】一、企业管理主题的演变自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。二、企业战略管理的实质学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。三、企业战略与企业文化（一）企业战略与企业文化的关系在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。（二）企业文化与企业战略相适应的关系 企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。
什么是企业的营销战略？ 简单讲就是三个圆的重叠。 第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。 这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。 第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。 企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。 潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。 而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。 国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。 一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。 这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。 第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。 如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。 上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。 这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。 营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。 综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。 那么，如何找到企业“该做的”的事情呢？ 笔者提出四种解读方式，权作一家之言。 一、不可误读战术为战略 战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。 简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。 这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。 “蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。 举一个简单例子。 假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？ 关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。 有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。 有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。 还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。 说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。 “蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下8个师，换言之，红方仅损失2个师的兵力，就消灭了全部敌人。 也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 8的平方。 换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。 这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？ “伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。 制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。 现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。 从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好； 从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高； 从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。 用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。 孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。 如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。 二、没有调查就没有发言权 这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。 但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。 毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。 军委一局叶剑英，负责参谋和作战； 军委二局曾希圣，负责情报和信息； 军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。 没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。 遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。 红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。 关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。 此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。 其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。 毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。 在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。 有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。 企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？ 而调研方法也同样重要。 经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……” 这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。 一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。 老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。 另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。 我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。。 三、不懂战术不可以轻谈战略 不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。 典型的例子就是第五次反围剿的失利。 当时，红军军事最高决策者是共 产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。 但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。 在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营； 在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。 当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。 与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。 飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。 当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。 关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。 但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。 毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措： 其一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团； 其二、配置全军最好的轻武器给他们； 其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气； 其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。 正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。 如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。 不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。 没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊？ 而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。 细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？ 我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。 四、不是可能而是最大可能 企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。 经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？” 这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。 通常我们会遇到三种情况： 有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件； 有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”； 有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。 战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。 举一个例子。 三国时期，曹操决定北征乌恒。 出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。 曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。 众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？ 没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。 这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。 无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。 历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。 李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。 他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。 王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。 既然别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。 当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。 如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。 但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。 企业战略制订也是一样的问题。 由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。 不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。 这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。 从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。
浅析中小企业的经营战略 摘要:中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的远景和目标的最有效的方法和基础。文章通过对中小企业目前在经营战略现状的分析，结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业可以采用的经营战略，试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。 关键词:中小企业;经营战略;虚拟经营;战略联盟;跨国经营 一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析 (一)中小企业在国民经济中的作用 在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。 (二)中小企业在经济发展中重要性的经济学分析 在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢?基本的经济学分析告诉我们:企业是有边界的，不是越大越好;比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。 二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状 (一)中小企业制定经营战略的重要性 随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。 为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。 只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。 (二)中小企业经营战略的现状 目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。 首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。 其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。 另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。 在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。 三、中小企业在发展中可以采取的经营战略 大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则:企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则;企业具体环境与经营战略一致原则;企业潜在核心能力与经营战略一致原则;多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略: (一)虚拟经营 虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。 虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础;信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台;制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式;技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。 (二)战略联盟 所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。 在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。 (三)跨国经营 改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。 四、中小企业实施经营战略时应关注的问题 (一)分析、掌握政府宏观政策和法规动态 要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。 (二)尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺 市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。 (三)借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益 一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标;而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。 (四)加强管理创新是企业发展的永恒主题 中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。 (五)重视和培养人才 市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。 五、结语 作为国民经济的重要增长点，中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。 本文在规范的理论分析基础上，首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性，通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析，并结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略，最后给出中小企业实施经营战略时应该关注的六个问题，以保证经营战略的顺利实施。本文试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。 参考文献: 1、颜光华,林明外国中小企业战略管理探析[J]外国经济与管理,2003(9) 2、石军伟虚拟经济:中小企业发展的新趋势[J]经济纵横,2002(7) 3、刘冀生,刘伊伟中小企业经营战略[M]中国人民大学出版社, 4、杨锡怀企业战略管理[M]高等教育出版社, 以上是一份相关资料，您可以参考一下!
我记得 365188088 这个人的做的不错 ，我的论文就是他帮助弄的 ，很满意 ，呵呵
什么是企业的营销战略？ 简单讲就是三个圆的重叠。 第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。 这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。 第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。 企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。 潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。 而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。 国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。 一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。 这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。 第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。 如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。 上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。 这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。 营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。 综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。 那么，如何找到企业“该做的”的事情呢？ 笔者提出四种解读方式，权作一家之言。 一、不可误读战术为战略 战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。 简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。 这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。 “蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。 举一个简单例子。 假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？ 关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。 有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。 有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。 还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。 说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。 “蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下8个师，换言之，红方仅损失2个师的兵力，就消灭了全部敌人。 也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 8的平方。 换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。 这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？ “伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。 制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。 现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。 从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好； 从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高； 从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。 用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。 孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。 如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。 二、没有调查就没有发言权 这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。 但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。 毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。 军委一局叶剑英，负责参谋和作战； 军委二局曾希圣，负责情报和信息； 军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。 没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。 遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。 红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。 关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。 此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。 其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。 毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。 在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。 有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。 企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？ 而调研方法也同样重要。 经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……” 这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。 一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。 老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。 另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。 我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。。 三、不懂战术不可以轻谈战略 不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。 典型的例子就是第五次反围剿的失利。 当时，红军军事最高决策者是共 产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。 但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。 在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营； 在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。 当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。 与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。 飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。 当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。 关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。 但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。 毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措： 其一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团； 其二、配置全军最好的轻武器给他们； 其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气； 其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。 正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。 如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。 不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。 没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊？ 而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。 细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？ 我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。 四、不是可能而是最大可能 企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。 经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？” 这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。 通常我们会遇到三种情况： 有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件； 有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”； 有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。 战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。 举一个例子。 三国时期，曹操决定北征乌恒。 出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。 曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。 众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？ 没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。 这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。 无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。 历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。 李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。 他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。 王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。 既然别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。 当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。 如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。 但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。 企业战略制订也是一样的问题。 由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。 不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。 这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。 从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。
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《文化道》 本书在国内首次提出文化是企业之“道”，并战略性倡导“策划文化，沟通未来”的新经济时代价值理念。 在鹰腾管理上市系列丛书之《文化?道》这本书里，详细的描述了网联这样一家互联网企业对企业文化的创作策划，在Yintl(鹰腾咨询)点评中，对网联在企业文化建设过程中的曲折、成功、失败进行了细致深入的点评，从而引申到对现阶段的各种企业文化理念的介绍，并提出了Yintl(鹰腾咨询)自己的观点，给读者以明确的企业文化建设方向，更对Yintl(鹰腾咨询)提出的“策划创作企业文化”和“企业上市、文化先上市”的理念进行了全面深入的阐释。
这一块是迈克尔波特的《竞争战略》中的价值链部分的内容，机会所有价值链理论都来自他的著作。所以你可以写他的参考文献，准没错。
一、会计信息质量 1、会计信息的相关性 相关性是要求会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求,即要求企业在收集、加工、处理、传递会计信息的过程中,要考虑使用者对会计信息要求的不同特点,以确保企业内外有关各方面对会计信息的相关需要,按投资者、经营者、政府部门对会计信息的要求形成一个会计信息流。由此可以看出,相关性有两个基本标志,即预测价值和反馈价值。所谓预测价值,是指会计信息能够帮助使用者评价过去、现在和未来事项并预测其发展趋势,从而影响基于这种评价和预测所做出的决策。所谓反馈价值,则指会计信息能对信息使用者以前的评价和预测结果予以证实或纠正,从而促使信息使用者维持或改变以前的决策。而会计信息要实现预测价值和反馈价值,及时性也是相当重要的质量特征,即会计信息能在其使用者做出决策之前提供。 2、会计信息的可靠性 可靠性是指会计信息必须真实可靠。对会计要素的确认和计量遵循会计要素定义的要求,使其在会计报表上所反映的各项会计要素均符合其质量特征,不能错误引导用户的判断,不能进行虚假的误导性的陈述,也不得有重大遗漏。财务报表应当全面反映企业的财务状况和经营成果,对于重要的经济业务应当单独反映;会计核算应当以实际发生的经济业务为依据,如实反映财务状况和经营成果;可靠性是会计的本质属性,是会计信息的灵魂。未来公允价值的应用会越来越广,但公允价值不可能完全取代历史成本,而且公允价值的应用也要力求可靠,充分而公允的反映企业的真相。未来的会计报告改革都不应偏离基本方向。 3、会计信息的真实性 真实性是指会计信息准确的揭示各项经济活动所包含的经济内容。真实性是会计信息的生命,没有真实性会计信息的相关性就会削弱,严重的还会贻害社会和广大公众,损害广大利益相关者的利益。会计信息的真实性具有相对性和动态性的特点。会计信息的真实性是相对的,主要是因为会计信息是经济的会计反映,会计信息的反映既与会计人员的素质、能力、经验、品德等有关,又与会计准则、制度、程序、方法等紧密相连。从会计人员的角度分析,不同的会计人员有不同的道德水准和技术水平,这就决定其对会计信息真实性愿意做出和可能做出的最大承诺和保证的程度不同,由根据客观经济活动加工处理形成的会计信息的真实性程度也就有所差别。 二、会计信息质量对企业经营管理的影响 1、对经营目标的影响 企业的经营目标分为战略目标和战术目标。企业在不同的期间有着不同的战略目标,它一般包括成长性目标、稳定性目标和竞争性目标。成长性目标是表明企业进步和发展的目标。它的实现标志着企业的经营能力的提高。稳定性目标可表明企业的经营状况是否安全、是否有倒闭的风险。竞争性目标不仅表明了企业的竞争能力。还可表明经营的稳定性。经营目标的制定依据以财务指标为主。 2、对经营计划的影响 经营计划是为实现经营目标而编制和执行的,指导企业全部生产经营活动的综合性计划。它的任务就是要根据社会和企业需要充分挖掘企业内部潜力。有效利用企业外部环境条件搞好企业的生产经营活动,实现企业的经营目标,为社会提供尽可能多的物美价廉的产品和服务,增加企业的盈利。其具体任务是:(1)把经营目标具体化;(2)分配各种资源;(3)协调生产经营活动;(4)提高经济效益。具体到生产经营实际中,有采购计划、生产作业计划、销售计划的制定等。以上经营计划的编制与实施离不开高质量会计信息的充分发挥。 3、对经营战略的影响 企业经营战略主要包括制定战略目标、选择战略重点、制定实现战略目标的方针和战略实施的规划,引导企业在激烈的市场竞争环境中取得长期稳定的发展。为使战略目标得以顺利实现企业应通过财务预算来提供企业战略选择所需信息。利用弹性预算在不能准确预测业务量的情况下,依据本、量、利关系,按照一定的业务量水平编制有伸缩性的预算。为企业战略目标选择提供柔性参考。出于专业性要求,必须有高质量的会计信息才能保证战略制定的到位和准确。 4、对经营决策的影响 企业经营决策的正确与否决定企业的兴衰成败。会计信息是企业决策的主要依据;企业的经营管理在很大程度上体现为对资金的管理,具体表现为资金筹集、资金投放、资金营运和资金分配的依次发生和顺序进行。无论是资金筹集还是资金投放都离不开企业经营决策的支持。经营决策体现为对企业财务活动进行预测、决策和控制的能力,它以资源的优化配置为目标,本着成本与效益的原则研究企业经营决策中的资金筹集、投放、营运、分配的时间、方向、数量等问题,是各项经营决策的核心和综合反映,其科学性决定财务预算的合理性、财务控制的有效性和财务分析的有用性。总之,会计信息质量对企业经营管理的影响贯穿于企业经营管理的全过程。无论是经营战略的制定、经营计划的实施。还是经营决策的执行。都离不开高质量的会计信息。因此企业要想在激烈的市场竞争中保持长久旺盛的生命力。就应严格遵守会计准则的要求,确保会计信息质量,从而使高质量的会计信息能够为企业的经营管理提供强有力的财务支持。 三、提高会计信息质量,加强企业经营管理 1、合理选择会计政策,提高会计信息质量 企业制定会计政策的空间范围必须界定在公认的国家会计准则与会计制度确定的可选会计方针之内。无相应准则制度而需参照其他具有公认性的规范甚至自创会计政策,必须兼顾合法性。企业的会计政策一经选择,执行过程中应保持相对稳定。同时也应认识到会计政策的选择是一个不断优化的过程,当会计政策本身与企业生产经营状况、企业的发展阶段以及在同行业所处的地位不相适应时,应予及时调整或变更,以保持会计政策对会计实务规范的适用性。 2、加强对会计政策选择的监管 提高会计信息质量为确保会计信息具有较高的相关性和可靠性,及时为会计信息使用者提供高质量的有用信息,必须加强对企业会计政策选择的监督和管理。内部审计的监督职能反映在依法检查账目和财务收支真实性上时。特别是反映在加强内部管理和维护单位合法权益上时,必然与企业如何选择和执行的会计政策相联系。内部审计的职能和会计政策的性质,决定了内部审计对企业会计政策监督的必要性。社会审计监督主要是指注册会计师依法接受委托对受托单位的会计报表进行审计并发表审计意见。政府借助社会审计对企业会计工作监督,应强化注册会计师对会计政策选择和会计政策变更的审计,从而有效制止和防范利用会计政策选择或会计政策变更弄虚作假,提高会计报表质量。政府部门既要对单位内部的会计监督提供指导、支持和服务,同时又要对其运作情况进行监督;既要对各个企业会计进行监督,同时又要对注册会计师的审计进行监督。它在对企业会计政策选择的监管中同样处于统领全局、不可或缺的地位。 3、提高企业会计信息披露质量 目前的会计信息频率并没有十分有效地揭示出会计政策选择的相关信息。从内容上看,在会计报告的附注中披露的“重要的会计政策及其变更”不充分,应进一步披露会计政策的选择、使用以及选择的原因等方面的信息。从方式上看,会计政策及其变更主要是通过附注的形式,今后可采用更为有效的手段如附表、公告等方式。从时间上应提高会计政策选择的披露时效;从披露过程上须经注册会计师的确认。企业将所采用的会计政策予以充分披露,信息使用者就可以据以解释和消除企业间的不可比因素。此外,加强对企业财务报告中会计政策披露的审计,充分披露那些对企业财务揭示具有重大影响的项目,有助于遏制企业利用会计政策选择歪曲会计信息的行为。 你还可以参考如下的资料和文献： [1]乔振生房地产上市公司治理与会计政策选择关系探讨财经界(学术),2009;12 [2]陈南关于会计政策选择的思考科技创新导报,2008;29 [3]王晶我国上市公司会计政策选择研究中国证券期货,2009;11 [4]李健上市公司会计政策选择的动因与管制分析商业经济,2008;12
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要在譬如会叫爹娘的基础上，学会语文，纵身跃上12层，直达哲学，就有了最高层的提纲挈领：战略。
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什么是企业的营销战略？ 简单讲就是三个圆的重叠。 第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。 这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。 第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。 企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。 潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。 而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。 国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。 一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。 这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。 第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。 如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。 上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。 这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。 营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。 综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。 那么，如何找到企业“该做的”的事情呢？ 笔者提出四种解读方式，权作一家之言。 一、不可误读战术为战略 战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。 简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。 这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。 “蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。 举一个简单例子。 假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？ 关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。 有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。 有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。 还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。 说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。 “蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下8个师，换言之，红方仅损失2个师的兵力，就消灭了全部敌人。 也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 8的平方。 换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。 这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？ “伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。 制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。 现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。 从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好； 从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高； 从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。 用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。 孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。 如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。 二、没有调查就没有发言权 这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。 但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。 毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。 军委一局叶剑英，负责参谋和作战； 军委二局曾希圣，负责情报和信息； 军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。 没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。 遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。 红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。 关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。 此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。 其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。 毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。 在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。 有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。 企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？ 而调研方法也同样重要。 经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……” 这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。 一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。 老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。 另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。 我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。。 三、不懂战术不可以轻谈战略 不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。 典型的例子就是第五次反围剿的失利。 当时，红军军事最高决策者是共 产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。 但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。 在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营； 在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。 当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。 与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。 飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。 当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。 关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。 但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。 毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措： 其一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团； 其二、配置全军最好的轻武器给他们； 其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气； 其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。 正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。 如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。 不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。 没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊？ 而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。 细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？ 我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。 四、不是可能而是最大可能 企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。 经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？” 这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。 通常我们会遇到三种情况： 有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件； 有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”； 有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。 战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。 举一个例子。 三国时期，曹操决定北征乌恒。 出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。 曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。 众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？ 没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。 这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。 无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。 历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。 李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。 他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。 王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。 既然别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。 当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。 如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。 但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。 企业战略制订也是一样的问题。 由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。 不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。 这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。 从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。