知道这么个事```有人说好 有人说不好```华为向来倡导员工的危机意识，通过能上能下的机制激励员工，此次华为7000人“先辞职再竞岗”，被外界解读为直接以规避《劳动合同法》相关条文为目的。今年6月经全国人大常委会审议通过的“新劳动法”规定：劳动者在满足“已在用人单位连续工作满十年的”或“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”，成为永久员工。有人说他是规避法律，也有人说是顺应潮流~！这答案也不好找 辨析咋扯都成 自己编吧```嘿嘿
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。为加强对ICT基础设施业务的端到端经营管理，公司成立了ICT基础设施业务管理委员会，作为公司ICT基础设施业务战略、经营管理和客户满意度的责任机构。运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度。网络产品与解决方案、Cloud&AI产品与服务是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。网络产品与解决方案的目标是在联接业务上做世界上最好的联接、最智慧的联接、性价比最高的联接，引领世界；Cloud&AI产品与服务的目标是在计算和云业务上打造华为的“黑土地”，支撑构建万物互联的智能世界。ICT区域组织是公司区域ICT业务的经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司ICT业务战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，负责本区域的ICT管理体系建设、网络安全和隐私保护管理体系建设、内控建设、合规建设，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。为加强对消费者业务的战略及风险管理，提升决策效率，公司成立了消费者业务管理委员会，作为消费者业务战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。消费者BG区域组织对终端业务在区域的总体经营目标、消费者满意度与品牌形象提升负责。洞察消费电子行业环境变化及竞争动态，制定区域终端的业务规划和资源投入策略并实施，负责区域产品上市操盘及生命周期管理，营销活动策划与执行，渠道、零售、服务的建设及管理。建设和维护合作伙伴关系，营造和谐的商业环境，合规运营，保障终端业务在当地的持续健康发展。为逐步打造公司支撑不同业务发展的共享服务平台，并有序形成公司统治实施的抓手，公司成立平台协调委员会，以推动平台各部门的执行运作优化、跨领域运作简化、协同强化，使平台组织成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
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摘要】随着经济的快速发展，企业在壮大的过程中，逐渐面对了越来越多的风险，建立风险管理体系的重要性和紧迫性逐步突显出来。本文介绍了风险管理的理论与方法研究，并对风险管理的内涵及过程进行了阐述，指出建立风险管理体系将有助于提升企业风险管理水平，从而创造更好的经济效益。 【关键词】风险 风险管理 安全生产 一、引言 20世纪80年代中期，自改革开放、实行市场经济体制以来，国外各种介绍风险管理的理论与书籍被介绍到中国，风险管理的课程已经逐步在走进大学课堂。风险管理教学、研究和应用开始起步，企业经营领域的风险管理专著开始面世，在许多大型工程的建设过程中，也已开始应用风险分析的理论，风险管理研究已成为管理学科研究领域中重要的课题。 风险管理力求把风险导致的各种不利后果减少到最低程度，使之正好符合有关方在时间和质量方面的要求。一方面，风险管理能促进决策的科学化、合理化、减少决策的风险性；另一方面，风险管理的实施可以使生产活动中面临的风险损失降至最低。 目前我国大部分企业没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动，每个人或部门往往只针对自己工作中的风险独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。企业中的风险管理基本上是一种被动式管理；企业中风险管理活动往往是间断性的，缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导。 构建企业风险管理体系，是在对相关信息采集的基础上，分析可能导致生产活动中出现风险的根源性因素，通过定性与定量相结合的方法发现企业各生产环节管理与运作过程中的潜在风险。充分重视企业风险管理，建立风险管理体系，并对风险分析的理论方法进行全面、深入、细致的研究，将对成功实现企业目标，达到资源的优化配置起到重要的理论指导作用。 二、风险管理的内涵 风险的含义风险和危险是不同的，风险包含着一种不确定性，每个结果的概率是可知或可以估计的，而危险则只意味着一种不好的预兆。因此，有时虽然有危险存在，但不一定要冒此风险，我们要想方设法去改变风险发生的条件，使之不发生，甚至带来转机。综上所述，可以这样定义的风险：风险就是活动或事件消极的，人们不希望的后果发生的潜在可能性。具体地说，风险一般应具备以下要素：（1）事件（不希望发生的变化）；（2）事件发生具有不确定性；（3）风险的影响（后果）；（4）风险的原因。 将风险表示为事件发生的概率及其后果的函数，即R=f（P，C） （1） 式中，R——风险，P-概率，C-后果。 风险和不确定性是我们很容易混淆的概念：不确定性是客观事物永远发展变化的客观特性，是产生风险的原因。虽然风险和不确定性这两个概念经常互相使用，但它们并不是一回事。不确定性仅仅考虑事件发生的肯定程度，而风险则要考虑事件发生后果的严重程度。 不确定性在某些特定的情况下并不完全是坏事，关键要看不确定性是在向着我们希望的方向发展，还是相反。再次说明，风险是针对不希望发生的事件而言的，它包括以下两个方面：（1）发生的可能性；（2）一旦发生，后果的严重程度。 由此知道，有两类事件的风险性质是没有争议的，一类事件是“高可能性，严重后果”，对这类事件可以立即判定属于高风险问题；另一类事件是“低可能性，轻微后果”，对这类事件我们可以立即判定属于低风险问题。有两类事件的风险等级的判定是容易引起争议的，它们是：（1）高可能性，轻微后果；（2）低可能性，严重后果。 这两类风险性质的判定与个人的主观判断有很大的关系，不同的人由于持有不同的立场、观点，以及所处的环境不同，会有不同甚至相反的判断。图中的后果严重程度如果逐步增大的话，人们在做出决定时会越犹豫，在这种情况下，对项目风险等级的判定会更加依赖个人的解释。这时，主管人员一方面要依靠不同领域的专家，另一方面也要做好准备，对判定风险问题作最后的决断。 风险管理的含义 风险管理涉及到各个行业，每个行业都有其自身的特点，企业风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。 从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性，大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。 风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成，通过计划、组织、指挥、控制等职能，综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成；风险管理技术的选择要符合经济性原则，充分体现风险成本效益关系，不是技术越高越好，而是合理优化达到最佳，制定风险管理策略，科学规避风险；风险管理具有生命周期性，在实施过程的每一阶段，均应进行风险管理，应根据风险变化状况及时调整风险应对策略，实现全生命周期的动态风险管理。 三、风险管理过程及方法 风险管理过程包括风险规划、风险识别、风险评价、风险处理和风险监控几个阶段： 风险规划 风险规划，指决定如何着手进行风险管理活动的过程。风险规划确定一套完整全面有机配合、协调一致的策略和方法并将风险其形成文件的过程，这套策略和方法用于识别和跟踪风险区；拟定风险缓解方案；进行持续的风险评估，从而确定风险变化情况并配置充足的资源。在进行风险规划时，主要考虑的因素有：风险管理策略、预定义角色和指责、各项风险容忍度、工作分解结构、风险管理指标体系。 规划开始时，我们要制定风险管理策略并形成文件。早期的工作是：确定目的和目标；明确具体区域的职责；明确需要补充的技术专业，规定评估过程和需要考虑的区域；规定选择处理方案的程序；规定评级图；确定报告和文档需求，规定报告要求和监控衡量标准。如有可能，还要明确如何评价潜在资源的能力。 风险规划过程的运行机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库。其中，定量的目标表示了量化的目标；应对策略有助于确定应对风险的可选择方式；选择标准指在风险规划过程中制定策略；风险数据库包含历史风险信息和风险行动计划等。 风险管理计划在风险规划中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用到项目之中。该文件详细的说明风险识别、风险评估、风险处理和风险监控的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体评价的风险的基准是什么，应当使用什么样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体进行评价。 风险识别 风险识别是风险管理的第一步，即识别实施过程中可能遇到（面临的、潜在的）的所有风险源和风险因素，对它们的特性进行判断、归类，并鉴定风险性质。风险识别的目的是减少的结构不确定性。亦即发现引起风险的主要因素，并对其影响后果做出定性的估计。该步骤需要明确两个问题：明确风险来自何方（确定风险源），并对风险事项进行分类；对风险源进行初步量化。 风险的识别是风险管理的基础，应是一项持续性、反复作业的过程和工作。因为风险具有可变性、不确定性，任何条件和环境的变化都可能会改变原有风险的性质并产生新的风险。对风险的识别不仅要通过感性认识和经验进行判断，更重要的是必须依靠对各种客观统计资料和风险记录进行分析、归纳和整理，从而发现各种风险的特征及规律。常用的风险识别方法有：专家调查法（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、问卷调查法）、情景分析法、故障树分析法等。 我们简单介绍一下目前应用广泛的故障树方法。故障树方法简称FTA，是用于大型复杂系统可靠性和安全性分析的一个有力工具。利用FTA来分析一个系统时，我们关心的是找出造成某个不希望的事件（顶端事件）发生的各种可能原因，FTA使用演绎的方法找出使顶端事件发生的可能的次级事件，反映了各次级事件引起顶端事件发生的逻辑关系，这种关系用图形表示出来就像一颗以顶端事件为根的倒长着的树，故障树因此得名。 风险分析和评价 风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上，对识别出的风险采用定性分析和定量分析相结合的方法，估计风险发生的概率、风险范围、风险严重程度（大小）、变化幅度、分布情况、持续时间和频度，从而找到影响安全的主要风险源和关键风险因素，确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价风险时，既要考虑风险所致损失的大小，又要考虑风险发生的概率，由此衡量风险的严重性。 风险分析和评价的目的是将各种数据转化成可为决策者提供决策支持的信息，进而对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度排序。在确定风险评价准则和风险决策准则后，可从决策角度评定风险的影响，计算出风险对决策准则影响的度量，由此确定可否接受风险，或者选择控制风险的方法，降低或转移风险。在分析和评价风险损失的严重性时应注意风险损失的相对性，即在分析和评估风险损失时，不仅要正确估计损失的绝对量，而且要估计组织对可能发生的损失的承受力。在确定损失严重性的过程中，必须考虑每一风险事件和所有风险事件可能产生的所有类型的损失及其对主体的综合影响，既要考虑直接损失、有形损失，也要考虑间接损失、无形损失。风险影响与损失发生的时间、持续时间、频度密切相关，这些因素对安全生产的影响至关重要。 风险分析和评价的方法主要有：专家打分法、蒙特卡罗模拟法、概率分布的叠加模型（CIMM模型）、随机网络法、风险影响图分析法、风险当量法等。 风险处理 风险处理就是对风险提出处置意见和办法。通过对风险识别、估计和评价，把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定的危险等级，从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。有效处理风险，可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。 风险监控 风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标。监控风险实际上是监控生产活动的进展和环境，即情况的变化，其目的是：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险控制计划，获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对生产活动的影响程度，重新进行风险识别、估计、评价和处理，同时还应对每一风险事件制定成败标准和判据。 风险监控还没有一套公认的技术可供使用，由于风险具有复杂性、变动性、突发性、超前性等特点，风险监控应该围绕风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的风险监控。 风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个（风险）管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，管理部门就有充裕的时间采取纠正措施。同时，建立一套管理指标体系，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的风险信息，是进行风险监控的关键所在。 风险监控的主要方法有：审核检查法、监视单、风险报告等。 四、总结 风险管理是一个全寿命的动态过程，与管理的四个阶段，即启动、规划、实施和结束阶段密切结合，渗透在寿命周期的全过程之中。在企业有效开展风险管理能够促进各单位决策的科学化、合理化，减少决策的风险性，能为企业提供安全的经营环境，能够保障企业经营目标的顺利实现，能够促进企业经营效益的提高。无论从理论还是从实践的角度来说，大胆创新、探索性地恰当运用风险管理的理论与方法，已成为关注的一个热点，对于提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的经济效益具有十分重要的意义。 参考文献： [1]符志明：航天风险管理[M]北京：机械工业出版社，1 [2]符志民著：研发项目开发风险种类和风险事件[M]管理与改革，2002 [3]严 武：风险统计与决策分析[M]北京：经济管理出版社，1996
华为如何规避风险，不要下载危险的软件在正规的商城进行下载。不要相信任何有关资金往来的信息。
乐百氏与经销商矛盾升级 不愿专卖遭到断货制裁 乐百氏桶装水经销商因为增加经营其他品牌而遭到乐百氏制裁，这个月与乐百氏彻底分手。 佛山最大乐百氏桶装水经销商首当其冲，现仍有80%乐百氏经销商不专营去年下旬的大裁员与今年3月达能集团亚太区总裁范易谋公开承认在乐百氏的问题上“犯下了错误”。乐百氏品牌已成为公认的外资收购的“失败案例”受到业界广泛关注与评论。 据相关报道，2005年，乐百氏亏损57亿元，去年预计亏损5亿元。乐百氏的主打产品瓶装水，从中国市场曾经30％的份额，降到5％。桶装水每年有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。 日前有业内人士透露，这个唯一有较好业绩的桶装水部门，事实上也在整体下滑，乐百氏与经销商之间的矛盾更凸显其背后的危机重重。 事件 乐百氏强制专营 经销商“反水” 从2004年做到乐百氏在佛山最大的经销商，到因为增加经营其他品牌而遭到乐百氏制裁，这个月与乐百氏彻底分手，王先生(化名)心中充满无奈。 王先生的水店曾经把乐百氏桶装水做到每个月1万多桶销量，使其成为了整个佛山地区最大的经销商。这段辉煌经历让他至今记忆犹新。原来从事家电行业的他具有较超前的经营理念，他意识到水店经营单一品牌的局限性，只有经营水超市才是发展壮大之道。 2005年，他提出要同时经营加林山等其他品牌的桶装水，被乐百氏非常强硬地拒绝了，并且马上将供应给他的产品每桶提价3角。2005年4月，王先生写了封信给负责该片区的销售经理，向他阐述了经销商经营单一品牌难以发展壮大的道理，希望乐百氏可以理解并接受，并希望乐百氏不要太“名牌心态”。 在信发出后不久，隔王先生100米处的同一条街突然又开了一家乐百氏专营店，“相隔这么近又允许一间加盟店开张，当时有同行提醒我，乐百氏可能很快要断你的货。” 果然，2005年7月25日，乐百氏突然停了王先生的货，并发了书面通知，表示因为该经销商销量下降、违反特许经营及窜货等理由而停止经销权。 对于这几点理由，王先生向记者解释道：1~4月是淡季，销量降低很正常。违反特许经营游戏规则的水店并不止他一家。至于冲货，是指他将货卖给不是特许经营的水店，而其实是指他开的第三家水店，但法人不是他，为此他早已经向乐百氏方面说明过。 “欲加之罪，何患无词”。王先生当时想到了起诉乐百氏，乐百氏的突然断货，实际上是违反了他们之间签定的协议。“没有永远的敌人，只有永远的利益。对乐百氏我多少有感情在里面，想着日后也许还会做这个品牌。”虽然突然断货使王先生损失巨大，出于广东人和气生财的观念，他还是自己咽下了这口气。为了留住原有的乐百氏客户，王还是不断地想办法从其他经销商处调来乐百氏桶装水。 就这样过了两年，王先生最近又主动向乐百氏伸出橄榄枝，找了相关负责人3次，询问有没有机会再合作，在等待未果的情况下。本月，王先生彻底结束了对乐百氏的经销，也终止卖益力桶装水，“桶已全部卖掉。”乐百氏如此没有人情味的行为让王先生颇感失望。 说法 企业VS经销商 谁损失更大？ “你取消我的经销商资格，我也不会倒闭，我还是佛山的老大。”尽管遭到制裁，但并没有影响王先生的老大地位，被乐百氏断货后，王先生将主力放在了其他品牌上，时至今日，他的销量越做越大，品牌多达十几种。其中销量最大的是加林山、华山泉等品牌。“我只是失去了一个全国性知名品牌，但我水店的生意额仍然年年增长。”据了解，在当地其他乐百氏的经销商，至今都没有人能做到王当年1/3的量。 据记者了解，所有乐百氏的专营店，有80%以上是在多品牌经营，乐百氏的强制专营只能是不了了之。而在顺德地区整体销量的下滑，让经销商们感觉乐百氏对此似乎“无所谓”。“也许达能财大气粗，根本不会在乎旗下一个乐百氏产品的下滑吧。”一位经销商这样评价道。 另一位经销商对记者说，渠道和品牌应该互相合作，不应对抗。这个行业的厂家和经销商是不平等的，厂家喜欢控制渠道，经销商首先要交保证金，而且要买断全部桶。桶装水的经销商是弱势群体，大部分开始都是只有2万~3万元本金起家。而且一般要守2年，第3年才会有比较理想的回报。做单一品牌是没有可能生存壮大的。乐百氏“杀鸡儆猴”，用一个比较大的经销商来警告其他经销商，不许经营其他品牌，但这根本禁不住，反而提醒了许多经销商，要多品牌经营，现在，所有的专门店表面是乐百氏，里面都有4~5种以上不同价位的品牌。乐百氏也只能一只眼开一只眼闭了，“难道他全部都断货不成？” 由于乐百氏内部人事动荡，记者一直未能联系到相关人士进行采访。 相关报道 品牌老化行业微利 导致经销商“变心” 一位业内资深人士指出，被达能收购后的乐百氏每况愈下，这几年人员和广告支出方面都在缩减。 在桶装水方面，给经销商的信心不够，品牌投入连年缩减，对经销商的扶持大为减少，各方面管理严格按照公司的强硬死板的制度，不能灵活适应市场的变化。中层管理人员都以外地人居多，业务员主要以北方人为主，对当地的政治经济文化背景不了解．很少会深入市场帮经销商排忧解难。很少亲自帮经销商处理实质性问题，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且产品包装陈旧，多年没有变化。“品牌老化得很快，非常可惜。”这位人士评价道。 有经销商指出，5年前，卖10万桶水可以赚10万元，现在要卖20万~30万桶才赚10万元，而且利润在下降，风险还在加大。如今的市场已不是当年的市场。如何让经销商专卖自己品牌，又可以充分利用渠道资源赚“外”钱？ 有盈利的渠道才有可能去遵守专卖。 “我们也希望专卖，就像谈恋爱一样，要有忠诚，双方才会互相扶持。但专卖限制经销商的资源不能重复利用，获利能力肯定下降，要么水店的销量成倍增长，要么厂家降价，这样就将矛盾引到了厂商之间。惟有把渠道利用不充分的现状给转化掉。”一位水企老总说。 记者手记 渠道与品牌驱动哪个更重要？ 品牌和渠道是企业获得成功的两条必备条件，但更多的购买行为是因为商品的使用价值，因此，卖东西的地方和人就变得非常重要了，这是否说明，在中国这个还不成熟和理性的市场上，渠道比品牌更重要？对于饮用水这个特殊的行业，究竟是品牌重要还是渠道重要，饮用水的品牌影响力是否很脆弱？对于消费者而言，品牌的确非常重要，这是毫无疑问的。品牌的影响力有时的确是无法抗拒的，一些成功品牌所带来的销售成就也是世人皆知的。但当我们惊呼这些“品牌魔力”的时候必须清醒地认识到：对于目前许多企业而言，品牌的影响能力是相当脆弱的。 在市场上，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程；企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。就像是在广州、东莞的桶装水市场，不管哪个品牌，没有谁敢肯定地说它占有20%以上的市场分额。这并不是说品牌不重要——但在中国，起码在一段时间内。最终消费群不会也无法只依赖品牌购买产品。 在营销策略上，人们常见的错误有两个：一是把品牌当作“资源”。品牌不是资源，品牌是一个经营的结果，品牌更不是原因，千万不能说因为我的品牌，所以我就可以做任何事情。 二是把品牌当作“目标”。品牌同样也不是目标，而仍然是一个结果，企业的目标是基于产品、服务、交货基础上的持续获利能力。问题的真正症结在于大多数营销人对细分市场缺乏理解和经验，而只习惯这样一套营销模式：设计一个满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众能够接受的价格销售，尽可能把销量做大。 在现实中，企业发展需要强大的外部动力，而渠道则是中国企业成长中最关键的外部动力。无论海尔、联华、华为、国美许多中国成功的企业都在证明，渠道驱动比品牌驱动更加重要。
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按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。为加强对ICT基础设施业务的端到端经营管理，公司成立了ICT基础设施业务管理委员会，作为公司ICT基础设施业务战略、经营管理和客户满意度的责任机构。运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度。网络产品与解决方案、Cloud&AI产品与服务是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。网络产品与解决方案的目标是在联接业务上做世界上最好的联接、最智慧的联接、性价比最高的联接，引领世界；Cloud&AI产品与服务的目标是在计算和云业务上打造华为的“黑土地”，支撑构建万物互联的智能世界。ICT区域组织是公司区域ICT业务的经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司ICT业务战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，负责本区域的ICT管理体系建设、网络安全和隐私保护管理体系建设、内控建设、合规建设，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。为加强对消费者业务的战略及风险管理，提升决策效率，公司成立了消费者业务管理委员会，作为消费者业务战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。消费者BG区域组织对终端业务在区域的总体经营目标、消费者满意度与品牌形象提升负责。洞察消费电子行业环境变化及竞争动态，制定区域终端的业务规划和资源投入策略并实施，负责区域产品上市操盘及生命周期管理，营销活动策划与执行，渠道、零售、服务的建设及管理。建设和维护合作伙伴关系，营造和谐的商业环境，合规运营，保障终端业务在当地的持续健康发展。为逐步打造公司支撑不同业务发展的共享服务平台，并有序形成公司统治实施的抓手，公司成立平台协调委员会，以推动平台各部门的执行运作优化、跨领域运作简化、协同强化，使平台组织成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
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