十四项医疗核心制度一、首诊负责制度 2二、三级医师查房制度 3三、疑难病例讨论制度 4四、会诊制度 5五、急诊会诊制度 6六、危重患者抢救制度 7七、手术分级管理制度 8八、术前讨论制度 10九、死亡病例讨论制度 11十、查对制度 12十一、医生交接班制度 15十二、新技术准入制度 16十三、病历管理制度 17十四、分级护理制度 19
首诊负责制度 2二、三级医师查房制度 3三、疑难病例讨论制度 4四、会诊制度 5五、急诊会诊制度 6六、危重患者抢救制度 7七、手术分级管理制度 8八、术前讨论制度 10九、死亡病例讨论制度 11十、查对制度 12十一、医生交接班制度 15
“理念”，顾名思义，即理性的概念。“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是对管理的进一步认识，简而言之，就是对管理的重新定义。公司管理理念的要素 企业的理念中有五大内容是不可或缺的： 高水平的道德标准 在处理内、外部关系过程中始终保持高水平的道德标准，这是实现最大成功的关键； 道德标准高尚的企业与水平较低的竞争者相比主要有三大优势： •道德标准高的企业更能激发员工的干劲 •道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障 •道德标准高的企业可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润 在事实基础上决策 决策要以事实为依据，客观思考---即以事实为根基的全面决策； 以事实为根基的工作方法一旦得以充分发展并贯穿组织的上上下下，就会成为强有力的管理武器。其意义将体现在以下方面： •决策质量更高。 •灵活性更高。 •士气更高。 环境作用力 业务经营应不断按照企业所处环境的各种作用因素进行调整； 按业绩评判个人 评判员工应以业绩出发，而不应以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下考核员工； 成功的企业在评判一个人时看他的行为和成就，而不看他们的个人素质与技能。业绩评估是公司理念中影响巨大的要素，它有据可依，也没有素质与技能评估那么主观，因此，它与以事实为根基的工作方式密不可分。 对竞争的紧迫感 经营中应保持竞争的紧迫感。 1)有竞争紧迫感的企业领导人会抓住机会，利用机会，会更愿意建立优势而不会在不足的地方投入、支撑。 2)有竞争紧迫感的企业领导人会寻找问题、直面问题。 3)有竞争紧迫感的企业领导人不会在困难的人员安排问题上退却。 4)有竞争紧迫感的企业领导人会致力于在保持赢利的前提下扩大市场份额，他所采取的所有行动都是从长远着眼，为的是建立更为强大的竞争地位，但他们的行动却是从现在开始的。
利润和效率！自己悟吧，多想想怎么管理自己的公司，不同的公司需要不同的管理策略！
医院精细化管理是推动医院发展的重要手段。成效良好的医院精细化管理将有利于提升医院的医疗效率，改善医患关系，避免医疗纠纷。改善医疗质量医疗质量是医院强有力的竞争手段，是医院发展和生存的重要支撑，直接关系到患者的安全和医院的声誉和品牌。医院应当重视质量管理，追求以最少的资源治好病，强化医疗质量主线，不断提高医疗质量和服务水平，进一步提升医院核心竞争力。为了提高医疗质量，保证医疗服务的安全性和有效性，医院应当从诊疗过程的各个环节入手，定期监督，检查每个环节可能存在的薄弱环节，并采取一系列有效措施加以预防和纠正。02人文建设人文建设是医院管理的灵魂，医院还应当进行人文建设工作，结合医院文化，营造人文关怀的医疗环境。在以病患为中心的正确发展路上，人文建设有有助于医院形成人文关怀的医疗服务，提升病患和患者家属的满意度，最终构建和谐医院。钟南山说过，医务人员眼里，应当有人的影子。医术是“仁术”，“仁”是指爱人的思想品德，“术”是指医术，两者缺一不可。由于医院具有公益性质，它使患者在接受服务的过程中感受到人性的尊重和温暖，从而提高社会和患者对医院的声誉和诚信度。03品牌推广病患可以选择其他医院就医，但是医院不能没有病患。因此，医院为了提升病患流量，需要开展品牌推广工作，提升医院知名度，扩张医院的病患辐射范围。
医院坚持以人为本的管理模式，2000年率先在全县卫生系统实行聘用合同制，实行成本管理，全院职工工资奖金全浮动，采用绩效为主的分配机制，最大限度地调动医院职工的工作积极性，更好地适应如今激烈的医疗市场竞争，为医院规范化管理和医院业务的发展创造了有利条件。近年来，以人为本，注重医疗业务向外不断延伸和扩展，用质量强院，信誉兴院为管理手段，逐步实现优质、高效、便捷的管理目标,将医院发展成为管理规范、服务质量优良、具有规模效应的现代化中西医结合的综合性医院，并使之成为重庆市示范中医医院和二级甲等中医院。医疗质量——生存之根本随着医疗市场步入市场经济时代，服务质量特别是医疗质量水平的高低在相当大的程度上成为医院生存和发展的基石。正因此，主要采用制度为先，管理为本，措施为实的手段和方法提高医疗质量水平，先后建立了三级医师查房、会诊制度和医疗护理操作规范、规程以及量化医疗质量考评标准，在制度、业务运作上最大限度维护病人生命健康权益；加大人才培养，年选送10余名专业技术人员到重医附院、三医大附院进修学习，引进专业技术人才，充分发挥其经验、学识，加快本院人才的快速成长，逐步建立起适应临床医学发展的专业技术人才梯队，年龄结构和专业能力结构；引进高技术现代化的医疗设备，提高诊断、治疗的可靠性和有效性，提升医院对外竞争的实力和形象，为临床医疗质量提供更加真实、全面的医学资料。形成了科室设置齐全，业务项目广泛，服务精细，设备先进，环境优雅的二级乙等中医综合性医院，成为梁平县不可或缺的特色医疗机构。科研与临床结合。加强专业技术人员的医学继续教育，不断更新专业知识，提高业务技能。紧跟现代医学发展步伐，以提高临床诊疗质量，满足群众日益增长的多方位、多层次医疗服务需求为目的，活跃院内学术氛围，开发和引进新的临床科研项目，在全国各类学术期刊发表论文112篇。其中针灸科的《针灸与药物对照治疗周围面神经麻痹》、《针灸与药物对照治疗原发性痛风性关节炎》在80年代中后期分获梁平县人民政府科技成果一、二等奖；肛肠科1999年在重庆市中医卫生系统内首创带教国外留学生一名。行风建设——持续发展的保障从1998年始，以全县卫生系统行风评议工作为契机，不断深入持久地开展行业作风的建设和整顿，以病人为中心，优质服务活动贯彻医院发展始终。严格执行每年一度的《行评实施、整改方案》和《行评奖罚细则》，定期组织社会群众参与到医院行评工作中来，主动接受社会监督，认真听取群众意见，广泛汲收社会建议，尽医院现有之力解决群众反映的热点、难点问题；公示医疗服务价格、药品价格，建立服务质量投诉和服务价格查询，推行住院病人一日清单；建立定期医患沟通，切实改善医患关系，将医患沟通制度的执行质量作为服务质量进行考评，并纳入年度考核、晋级晋升、先进评选等；建立免费特服急救电话53999999，救车辆、人员、设备24小时免费服务，使之成为继“120”后全县又一规范、快捷、安全的绿色急救通道。医院各项业务工作围绕善待病人，服务病人，满意病人来开展，近年业务快速发展离不开群众的参与建设、理解和支持，群众对医院提供的服务满意度在95%以上。两个科室被重庆市评为“巾帼文明示范岗”，三个科室被县评为“巾帼文明示范岗”，一个科室被重庆市评为“妇女素质达标优秀班组”，医院为县“最佳文明单位”。严格执行规章制度，及时查处医疗服务活动中的不正之风。对不正之风一贯采取高压态势，维护医院管理制度的严肃性和保护群众的合法权益，净化职业道德，警示教育职工。医院能有今天的规模和发展速度，正是得益于长年坚持不懈地狠抓行业作风建设和整顿，在市场经济日趋激烈的大潮中，不仅仅是服务理念的转变，更重要的是服务行为、服务方式，服务质量水平让群众真正用心体会到优质、高效、便捷的管理目标正不断得到实现，行业作风建设是一项长期、经常性工作，是保障医院可持续发展的重要因素之一。改革创新——必由之路改革创新是医院可持续发展的基础，借鉴现代企业成熟的管理制度、方法，稳步推进医院人事及分配制度的改革。以《梁平县中医院行政管理办法》、《梁平县中医院职工奖惩规定》、《梁平县中医院工资、奖金及各种补贴发放办法》为管理平台，强化服务质量，服务效率，服务信誉；采用绩效为主的分配机制，最大限度地调动职工积极性和敬业奉献精神，荡涤职工惰性思维，探索性走出一条适合医院规模发展的、特色突出的中医医院发展之路。形势教育——压力和动力随着医疗市场体制的确立，医疗市场的竞争将更加激烈。一是外部环境迫使各医疗机构在医疗质量、服务质量、环境质量更趋人性化、舒适化，加之空间和时间的缩短，竞争不再仅局限县内竞争，更多的是区县之间发展的竞争；二是财政对医疗卫生的直接投入减少，需要更多的单位积累来培养专业技术人才，改善和增添新的医疗设备，完成医院基础设施建设，特别是对中医院这样底子薄，各项事业均处于创业阶段的卫生机构，压力相对增大；三是劳务收费受到政策抑制，对“总量控制，结构调整”与医院的生存形成矛盾冲突，加剧医院生存发展的困难；四是由于利用借贷的方式来建设发展医院，今后资金压力将会随着市场的激烈竞争增大风险因素，医院面临的严竣形势，只有通过职工形成强烈的风险意识和危机意识，来增加医院发展动力，化解发展中压力。工作性质——服务正确认识工作性质，才能真正以病人为中心，开展优质服务工作。经常性的地开展职业道德教育，提高职工的人文素质，形成医院特有的文化氛围；作好专业技术人员的传、帮、带及科间协作，注重服务环节和质量，于细微处见精神，处处凸显服务，为广大群众提供全方位的人性化服务。管理核心——授权强化医院管理，全面推行院科两级负责制，分工与协作，民主与集中将体现出管理的核心——授权，用完善的制度来保证管理目标的实现，建立一套适合医院发展的竞争激励机制，充分调动职工积极性。经营灵魂——创新市场经济条件下，经营的理念是各个行业必须面对和正视的事实，医学的发展日新月异，创新对医院的发展是其灵魂。一是进一步解放思想，摒弃与现代发展不相适应的观念和思维模式；二是加强学习交流，取长补短，充分利用成熟的经验来缩短发展周期；三是集群众智慧，纳谏如流，集思广益，共同为经营灵魂注入生机与活力。医院构成要素医院的构成要素直接体现出医院的综合实力，围绕以下四个要素不断锤炼出医院的综合实力。一是人的要素，也是最为重要的要素之一，人的综合素质高低直接与服务质量的高低成正比，更是创造生产力的根本因素，努力为人才创造拓展才能的空间；二是环境要素，随着人们生活环境的改善，对医疗服务内容、方式、质量的要求也更多样化，多层次化，只有优美、舒适的健康环境才能满足人们日益增长的健康服务需求；三是设备要素，只有紧随医学和社会的发展，在一定时间内、一定区域内保持与医院等级、业务发展相适应的医疗设备，才能保持在一个较高水平的竞争实力；四是资金要素，资金是事业发展最为重要的因素，缺乏资金在如今激争的市场不再有生存的空间，事业将会一事无成，加强医院经营管理，合理调度和利用建设资金，开源节流，兼顾单位积累与职工福利待遇随着经济水平的发展而提高。梁平县中医医院以创新、图强为已任，时刻牢记危机与机遇并存，压力与动力并存。压力转变为动力，在危机中抓住机遇，齐心协议，同舟共济，这就是梁平县中医医院为之奋斗的精神。
医院护理的管理核心是什么？a主五，组织管理b。计划管理选择系质量管理。
有护理的管理核心就认识病人会输的，好你就说有组织管理计划管理和质量管理系了吧。
以前是卫生事业的宗旨是：救死扶伤，防疾治病，实行革命的人道主义，全心全意为人民服务。 现在大家追求的是核心价值观：一．核心价值观的涵义 核心价值观就是指医院在经营过程中坚持不懈，努力使全体医务人员都必需信奉的信条。 核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。 医院的核心价值观是一个医院本质的和持久的一整套原则。它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向医院的财务收益和短期目标妥协。 核心价值观是医院经营的本质和永恒的原则。作为医院经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它们对企业内部的员工具有内在的重要价值。 核心价值观包含四个方面的内容： 1、它是判断全体医务人员是非善恶的标准； 2、它是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同医院的追求和愿景； 3、在这种认同的基础上形成对目标的追求； 4、形成一种共同的境界。二．为何要重建医院的核心价值观 十几年来，有多少医务人员因收受黑心钱而受到良心的谴责，又有多少医院的管理者因收受贿赂而受到道德的谴责、群众的责骂和法律的严惩。梁启超曰：“公德盛者其群必盛，公德衰者其群必衰。”新医改后，传统的做法肯定行不通了，重建医院的核心价值观正是基于这点而来的。 核心价值观是医院文化建设的实质，是体现真正实施的医院制度所代表的思想和品质。泛化就是医院每个医务人员的价值取向、道德与人文关怀意识和对规律与秩序的尊重，以及系统的敬业精神和具体日常医疗工作质量，是医院的科学发展观、经营观、服务观的体现。
“理念”，顾名思义，即理性的概念。“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是对管理的进一步认识，简而言之，就是对管理的重新定义。公司管理理念的要素 企业的理念中有五大内容是不可或缺的： 高水平的道德标准 在处理内、外部关系过程中始终保持高水平的道德标准，这是实现最大成功的关键； 道德标准高尚的企业与水平较低的竞争者相比主要有三大优势： •道德标准高的企业更能激发员工的干劲 •道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障 •道德标准高的企业可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润 在事实基础上决策 决策要以事实为依据，客观思考---即以事实为根基的全面决策； 以事实为根基的工作方法一旦得以充分发展并贯穿组织的上上下下，就会成为强有力的管理武器。其意义将体现在以下方面： •决策质量更高。 •灵活性更高。 •士气更高。 环境作用力 业务经营应不断按照企业所处环境的各种作用因素进行调整； 按业绩评判个人 评判员工应以业绩出发，而不应以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下考核员工； 成功的企业在评判一个人时看他的行为和成就，而不看他们的个人素质与技能。业绩评估是公司理念中影响巨大的要素，它有据可依，也没有素质与技能评估那么主观，因此，它与以事实为根基的工作方式密不可分。 对竞争的紧迫感 经营中应保持竞争的紧迫感。 1)有竞争紧迫感的企业领导人会抓住机会，利用机会，会更愿意建立优势而不会在不足的地方投入、支撑。 2)有竞争紧迫感的企业领导人会寻找问题、直面问题。 3)有竞争紧迫感的企业领导人不会在困难的人员安排问题上退却。 4)有竞争紧迫感的企业领导人会致力于在保持赢利的前提下扩大市场份额，他所采取的所有行动都是从长远着眼，为的是建立更为强大的竞争地位，但他们的行动却是从现在开始的。
航天信息股份有限公司是集技、工、贸于一体的具有现代化企业管理机制的高新技术企业，由中国航天科工集团公司等十二家中国航天领域的知名企业和科研院所在原航天金穗高技术有限公司、原北京航天金卡电子工程公司和北京航天斯大电子有限公司的基础上于2000年11月1日共同发起成立。公司理念 以人为本、协同创新。温馨提示：以上内容仅供参考。应答时间：2021-04-23，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~
企业秉承宗旨：航空报国，强军富民企业践行理念：敬业诚信，创新超越 林左鸣林左鸣（党组书记、董事长），1957年出生，中国福建人，南京航空航天大学工学学士、长江商学院EMBA硕士、北京航空航天大学管理学博士。现任中国航空工业集团公司董事长、党组书记，中共第十八大中央委员。曾先后在中国西南和东北两个大型国有企业任总经理、董事长；历任中国航空工业第一集团公司副总经理、总经理；中国航空工业集团公司总经理。兼任北京航空航天大学、厦门大学等高校博士生导师。在广义虚拟经济方面，出版《广义虚拟经济》等著作多部。谭瑞松谭瑞松（党组副书记、总经理），男，汉族，1962年2月27日出生于吉林，研究员级高级工程师。1983年8月本科毕业于北京航空学院发动机设计专业，2002年3月获哈尔滨工程大学船舶与海洋工程硕士学位，2006年6月获哈尔滨工程大学管理科学与工程博士学位。曾先后在哈尔滨三个大型国有企业任副总工程师、副总经理、总经理、副董事长、董事长、党委书记。2008年7月至2012年3月任中国航空工业集团公司副总经理、党组副书记。2012年3月至今，任中国航空工业集团公司总经理、党组副书记。顾惠忠党组成员、副总经理、总会计师；吴献东党组成员、副总经理；耿汝光党组成员、副总经理；李玉海党组成员、副总经理；张新国党组成员、副总经理；高建设党组成员、副总经理；李方勇党组成员、副总经理；孙卫福党组成员、纪检组长；李本正党组成员、副总经理。 中航工业把自主创新放在首位，构建创新导向的研发体系，大力加强探索研究、基础研究、预先研究，夯实技术基础，探索新概念新技术，推进原始创新，不断推出更新更好的产品，并为C919大飞机研制提供技术全方位支持 。中航工业现有航空科技研发院所：301所 中国航空综合技术研究所（北京）303所 北京航空精密机械技术研究所（北京）304所 北京长城计量测试技术研究所（北京）601所 沈阳飞机设计研究所（沈阳）602所 中国直升机设计研究所（景德镇）603所 中航工业第一飞机设计研究院（原西安飞机研究所）（西安）605所 中国特种飞行器研究所（荆门）606所 沈阳航空发动机研究所（沈阳）607所 中航雷达与电子设备研究院（原雷华电子技术研究所）（苏州）608所 中国航空动力机械研究所（株洲）609所 中国航空附件研究所（襄阳）610所 中国航空救生研究所（襄阳）611所 成都飞机设计研究所（成都）612所 中国空空导弹研究院（洛阳）613所 洛阳电光设备研究所（洛阳）614所 中国航空动力控制系统研究所（无锡）615所 中国航空无线电电子研究所（上海）618所 西安飞行自动控制研究所（西安）620所 中国航空系统工程研究所（北京）621所 北京航空材料研究院（北京）622所 北京航空工艺研究所（北京）623所 中国飞机强度研究所（西安）624所 中国燃气涡轮研究院（绵阳/成都）625所 中国航空工业制造工程研究所（北京）626所 沈阳空气动力研究所（并入中国航空工业空气动力研究院）（沈阳）627所 哈尔滨空气动力研究所（与626所合并成立中国航空工业空气动力研究院）（哈尔滨）628所 中国航空信息中心（北京）629所 结构热强度研究所（长安）630所 中国飞行试验研究院（西安）631所 中国航空计算技术研究所（西安）633所 上海航空测控技术研究所（上海）634所 北京长城航空测控技术研究所（北京）637所 济南特种结构研究所（济南）640所 上海飞机研究所（隶属中航第一飞机研究院）（上海）648所 贵州飞机设计所（贵阳）649所 贵州航空发动机设计所（贵阳）650所 南昌飞机设计研究所（南昌）原国防部第六研究院 中国航空研究院北京航空发动机研究院 哈飞航空工业股份有限公司中国航空科技工业股份有限公司江西洪都航空工业股份有限公司中航机载电子股份有限公司四川成发航空科技股份有限公司东安黑豹股份有限公司中航动力控制股份有限公司西安飞机国际航空制造股份有限公司中航重机股份有限公司西安航空动力股份有限公司湖北中航精机科技股份有限公司贵州贵航汽车零部件股份有限公司四川成飞集成科技股份有限公司中航光电科技股份有限公司中航三鑫股份有限公司中航地产股份有限公司深圳市飞亚达(集团)股份有限公司天马微电子(集团)股份有限公司天虹商场股份有限公司深圳中航集团股份有限公司中国航空技术国际控股有限公司中航电测仪器股份有限公司中航投资控股股份有限公司
利润和效率！自己悟吧，多想想怎么管理自己的公司，不同的公司需要不同的管理策略！
一、工作作风：反应快、行动快。二、质量观念：注重细节、追求完美。三、发展理念：只有牺牲眼前利益，才会有长远利益。四、文化渗透五个阶段：认同、领悟、渗透、行动、结果五、优质服务的含义：热情对待你的顾客；想在你的顾客之前；设法满足顾客需求；让顾客有一个惊喜。六、个性化服务要素：理念+信息+速度七、选人的五项标准：品德好，靠得住；认同企业文化；工作具有主动性；适应环境能力强；具有团队合作精神。八、世界上最伟大的管理原则：受到奖励的事情都会做的很好，没有制裁难以使组织运行有序。九、管理基础三件宝：文化建设、制度建设、员工培养十、管理过程“五个三”：三个环节：班前准备、班中督导、班后检评三个关键：关键时间、关键部位、关键问题三个学会：学会指挥别人去做、学会带领团队去做、学会自己亲自去做三个必须：讲给员工听、做给员工看、带着员工干三个不放过：查不出发生问题的原因不放过拿不出解决问题的措施不放过对事故的责任没有处理意见不放过十一、对待问题的心态：对管理者而言，最可怕的不是发生了什么，重要的是对所发生一切的态度和处理的方法。3、及时性办好自己的事：专心致志、协调运作、各项工作有条不紊。一是上级施压；二是自我加压。
应该是维护集体的利益和荣誉，维护办公的秩序仅供参考
精细化管理的内容 精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分： 1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。 2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。 3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。 4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。 5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。精细化管理的实施要点 精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。 1、精细化管理的4个意识 细节意识； 服务意识； 规则意识； 系统意识。 2、精细化管理的2大原则 立足专业； 科学量化。 3、精细化管理的5个实施要点 基于归核化经营和区隔化市场的战略分解； 以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合； 立足于成本控制和绩效考核的内部市场化； 满足数据化管理和管理固化的信息化； 以准军事化训练提升全员素质。
下面一则企业精细化管理实施方案范文，供您参考，为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。一、指导思想和目标指导思想:以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。目标要求:以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。二、活动内容（一）精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心理念:精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。精细化管理的突破口:完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。精细化管理的基本方法:细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。2、精细化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。（二）创新活动创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。三、实施步骤1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系。5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。四、保障措施1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。3、加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入年度经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。