请问你是美的哪个事业部的？楼上并不了解美的的情况，才认为兼并华凌、荣事达属于扩张速度“过快”，美的是通过兼并华荣开拓冰箱行业，近期又通过兼并小天鹅，和荣事达双品牌抢夺洗衣机行业的份额，冰洗空三头并进，美的在向白电航母发展。
美的集团面临的优势:1、优秀团队，营销高手。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。 创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌；2001年，美的转制为民营企业；2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。 目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米；营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。，劣势:美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力，，机会: 网络营销！！！！！！！在2005年8月国家商务部公布的“2004年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的位列第57位。2005年9月，国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的“2004年度中国最大500家大企业（集团）”中，美的荣列第59位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过58亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过7000万元。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过30%。 2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过6亿美元，同比增长65%。在最近揭晓的“2005年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的18亿元跃升到15亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 展望未来，美的将持续稳定发展，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，争取在2010年成为运作管理规范、治理结构清晰，年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团。 2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25%，其中出口额22亿美元，同比增长25%。在“2006年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到90亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 2006年6月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。 2006年9月中国企业联合会，中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收近超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过8000万元。 展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第六十三，2007年度中国企业500强排名中名列第七十，12月5日，2007中国最有价值品牌报告发布，美的以29亿元人民币的品牌价值位居第七，较去年增长了66亿元。 2007中国最有价值品牌报告共发布了43个品牌的价值，与比较去年，各大企业的品牌价值都有了较大增长，平均品牌价值增长14%。报告认为，中国最有价值品牌真正构成行业领导力和话语权的，是以家电、电子品牌为代表的海尔、联想、美的等品牌，其高品质的产品和服务、突出的创新能力，带来的是中国自主品牌影响力的迅速提升。报告还指出，近十几年来，家电品牌从数百个并存到现在几个品牌主导市场，行业已由低水平的竞争进入品牌竞争阶段，行业内的品牌强强联合将加速进行，品牌建设显得尤为重要。 经过多年的培育，“美的”品牌在国内已经从知名度进入到认知度、美誉度的建设阶段。在前不久召开的央视2008年黄金资源广告招标会上，集团以1171亿元人民币拍得央视2008年奥运会决赛直播贴片套装广告和《2008年春节联欢晚会报时》广告。借助奥运会、春晚等具有影响力的重大活动，美的高端品牌的形象得以有力地强化。另一方面，为了适应企业战略发展的需要，美的在加强国内市场稳扎稳打的同时，也加快了海外扩张的步伐，有步骤有重点地建立国际品牌形象。明年是中国的奥运年，同时也是集团发展的关键年，完善自身产业结构，进一步拓展国际市场，增强品牌竞争力、树立强势品牌地位是美的集团今后的发展方向。 中国最有价值品牌研究始于1995年，由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布,目的是借鉴世界最有价值品牌排名，研究品牌价值内涵及规律，指导和推动中国企业创建国际品牌。一年一度的“中国最有价值品牌排行榜”已经成为海内外投资者、消费者及社会各界了解中国品牌的重要参考。！！！！！！！威胁 :小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战，因为 涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一，既当水手又当船长。
刚过去的一年时间里，家用电器行业涨势不错，达到历史最高点，但目前正在高位调整。在这样的行情下，投资者们是不是还能够多赚一笔呢？今天我们就来聊聊身为家电行业巨头的美的集团！在开始分析美的集团股票前，为大家精心准备了一份家用电器行业龙头股名单，从链接进去就能浏览：宝藏资料：家用电器行业龙头股一览表一、从公司角度看公司介绍：美的集团在中国家用电器行业中，综合实力排名第一，目前在消费电器、暧通空调、机器人及工业自动化系统等行业，公司都已经有了自己的业务布局，成为A股家用电器行业市值第一位的领军企业。公司拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链等完整产业链。前面已经为大家介绍了美的集团的基本情况，接下来我给大家讲讲美的集团有哪些独特之处，值不值得我们投资？亮点一：公司强势引领线上渠道发展，B、C端业务同步进行国内疫情得到缓解后，人们对家电的需求逐渐稳定了。美的集团在先进的技术优势、产品优势、供应链优势和渠道优势的加持下，这也将意味着公司营业收入实现稳步增长。公司在渠道销售方面，上半年全网的销售规模达到520亿元，同比上涨超过了20%，位于在天猫、京东苏宁易购等平台全品类搜索与销售同行的榜首，线上渠道居于第一的高位，不仅有利于公司的知名度，而且对公司的品牌荣誉不断增强和扩大也有好处，成为以后的营业收入快速增长有力保障。亮点二：空调销量反超，成为空调界"老大"美的集团空调营收在2021年上半年达到764亿元，同比增长近20%，目前来看，已经超过了格力电器的671亿元，已经成为了空调界的领头羊。现在看，反超的金额已经有上百亿了，佐证了公司的空调完全得到了消费者的信赖和喜爱，有望继续占领家电空调领域中的首位。我以为，始终还是强者恒强，公司在空调方面的销售数据反超其他的公司，也会在人们心中提高对公司品牌的认知度，有利于增长公司其他家用电器领域的销售量。亮点三：国内唯一产业链与产品线齐全的家电生产企业美的集团这家企业在国内有唯一全产业链、全产品线，并且在压缩机、电控、磁控管等家电核心部件研发技术方面公司比其他同行更有经验。该优势对提升公司在家电行业的竞争力有明显的的作用，使公司继续在家电行业位列第一，为公司创造更多的利润。因为篇幅有限的原因，有关美的集团的更多深层次测评和风险告知，全部都在学姐整理的这篇研报中，点击就可以查看哦：【深度研报】美的集团点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看由于新冠疫情的冲击，国际贸易增速下降了，家用电器出口量相对同期而言是放慢的。不过长远一点思考的话，当前阶段，国家对地产领域的改革，将持续会加大家用电器的需求。同时，居民收入与消费水平越来越高、国家提倡绿色环保的智能产业发展，将有利于提高家电产品的质量标准，为家用电器行业的持续发展带来新起点。综上所述，美的集团的家用电器拥有很优秀的研发技术，所生产的家电在使用过程中碳排放量的降低是显而易见的，符合国家近几年来一直鼓励提倡的绿色环保策略，是一家有前途的家电公司。但文章毕竟有滞后性，若是想知道更多关于美的集团的行情分析，下面的网址可以带你进入相应页面，还有专业投行帮你诊断股票，看下美的集团现在行情是否到买入或卖出的好时机：【免费】测一测美的集团还有机会吗？应答时间：2021-11-03，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
这得分不同的公司。不同类型的公司，经营战略不同的。
我可提供参考资料
今后，关于中国令人瞩目的经济发展、军事现代化政策，以及其在能源地缘政治格局中取得的进展具有怎样的意义，将在世界各地引发激烈的争论。事实上，争论的关键是如何解读中国领导人的官方讲话，并依此展望他们的行动和战略选择。在美国和欧洲，最为常见的是将这种调查研究建立在意识形态标准之下，把中国视为魔鬼，或是戴着旧世界的有色眼镜描绘被马克思列宁主义和毛泽东思想光芒遮掩的中国，甚至曲解中国现任领导人的政治决策。而事实上，这些政治决策都是非常务实的，并且在很大程度上摒除了意识形态的考量，虽然他们继续保留了共产主义基本纲领中的一些口号和参照标准。在紧邻中国的周边地区，尤其是东南亚，关于中国的争论受到美国言论的极大影响。美国将中国描绘为历史上除蒙古帝国对亚洲大陆的征服外前所未有的巨大威胁。另外，面对世界级大国，中等国家甚至微型国家不可避免地感到脆弱。在印度，1962年的战争仍然让人心有余悸。自2003年以来，北京方面尝试亲近印度引起怀疑。由于对中亚地区的影响力的竞争和边界地区领土的争端，俄罗斯与中国之间的关系始终十分复杂。为应对美国势力对中亚地区的干预，俄罗斯选择与中国结为战略联盟，但仍保留着对于中国真实企图的某种不信任感。日本方面，在奉行公开仇视中国的“民族主义”的首相上台后，最终选择倚仗华盛顿而对中国妖魔化的战略，为压抑了60年的民族主义开辟畅通无阻的道路。日本民族主义只等时机允许，便会死灰复燃。在中国领导人的表态中充满使人放心的言论。虽然中国政府企图减弱伙伴国家的担忧，但她现存的政治体制，以及其经济增长对于发达国家或是发展中国家整体经济的固有影响，无法使其在西方民主国家赢得信任。另外，华盛顿采取的攻击性政策（单边主义、对国际法的屡次践踏、“先发制人战争”概念的推行）所塑造的新的国际环境不利于中国倡导的为各方所乐见的言论。如今，以打击恐怖主义为借口的“先发制人”的战争理念备受推崇，从而彻底摧毁任何顽固抵抗的国家。在这样的时代，像中国所做的那样——以对话为基础、用谈判方式解决国家间冲突，不干涉他国内部事务，不诉诸武力或以武力为工具在国际社会推行一国霸权倪建民、陈子舜著：《中国国际战略》，人民出版社2003年版，第438页。——从何谈起呢？21世纪初的中国战略，哪一部分是真相？又有什么隐情？中国公开要求获得信赖，有哪些限制性因素？如何证实其可信度？思考中国力量的未来，也就是思考世界的未来。对以上这些疑问无法回避的解答，直接关乎我们的未来。这是因为，如果在今后的几十年内，随着中国继续崛起的步伐，世界格局将发生深刻变革。布什政府以所谓的民主和宗教的理由，奉行修正主义并且决心在美国霸权下建立和平世界，当今世界格局已经被全盘打乱。但由于中国的崛起，西方国家和其他发展中国家将被迫适应新的国际形势，而不是挑起无疑会造成悲剧性后果的冲突。在我们看来，中国在国际领域的几大优先战略目标（其中几个将在后文详细阐述），将以如下方式安排：经济发展，周边环境和平，能源供给安全，大国地位获得承认，以及台湾问题的解决。自然而然地，中国的这些优先战略目标带来一个问题：与美国的冲突是否是不可避免的？中国战略建立在两大主要忧虑之上，一是经济发展，二是国家安全。中国的政治进程表与美国或是从前的苏联并不相同。尽管还存在对于马克思列宁主义和毛泽东思想信仰的宣传，大规模教授其中的格言以稳固共产党的权力，但意识形态对于内政和外交的影响都消失了。随着1991年苏联解体，社会主义阵营趋于瓦解，只余下几个小国，如古巴、越南和朝鲜。由于属于苏联集团的好多社会主义国家的失败，中国领导人对社会主义模式进行了以社会主义市场经济概念为基础的现代化改造。最后，中国并不传播有可能在外国扩散的宗教教义或哲学思想。欧洲国家外交政策中无处不在的文化传教士般的热忱，在中国的战略思维中是不存在的。中国很自然地利用散居在世界各地的华人服务于国家的战略目标，却不寻求有系统地推广文化和语言。但是，中国最近实施的旨在向海外推广中文教育的“孔子学院”计划，显示出中国有了新的觉悟，认识到了文化在国际交往中的重要性。
美的集团面临的优势:1、优秀团队，营销高手。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。 创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌；2001年，美的转制为民营企业；2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。 目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米；营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。，劣势:美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力，，机会: 网络营销！！！！！！！在2005年8月国家商务部公布的“2004年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的位列第57位。2005年9月，国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的“2004年度中国最大500家大企业（集团）”中，美的荣列第59位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过58亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过7000万元。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过30%。 2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过6亿美元，同比增长65%。在最近揭晓的“2005年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的18亿元跃升到15亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 展望未来，美的将持续稳定发展，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，争取在2010年成为运作管理规范、治理结构清晰，年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团。 2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25%，其中出口额22亿美元，同比增长25%。在“2006年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到90亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 2006年6月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。 2006年9月中国企业联合会，中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收近超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过8000万元。 展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第六十三，2007年度中国企业500强排名中名列第七十，12月5日，2007中国最有价值品牌报告发布，美的以29亿元人民币的品牌价值位居第七，较去年增长了66亿元。 2007中国最有价值品牌报告共发布了43个品牌的价值，与比较去年，各大企业的品牌价值都有了较大增长，平均品牌价值增长14%。报告认为，中国最有价值品牌真正构成行业领导力和话语权的，是以家电、电子品牌为代表的海尔、联想、美的等品牌，其高品质的产品和服务、突出的创新能力，带来的是中国自主品牌影响力的迅速提升。报告还指出，近十几年来，家电品牌从数百个并存到现在几个品牌主导市场，行业已由低水平的竞争进入品牌竞争阶段，行业内的品牌强强联合将加速进行，品牌建设显得尤为重要。 经过多年的培育，“美的”品牌在国内已经从知名度进入到认知度、美誉度的建设阶段。在前不久召开的央视2008年黄金资源广告招标会上，集团以1171亿元人民币拍得央视2008年奥运会决赛直播贴片套装广告和《2008年春节联欢晚会报时》广告。借助奥运会、春晚等具有影响力的重大活动，美的高端品牌的形象得以有力地强化。另一方面，为了适应企业战略发展的需要，美的在加强国内市场稳扎稳打的同时，也加快了海外扩张的步伐，有步骤有重点地建立国际品牌形象。明年是中国的奥运年，同时也是集团发展的关键年，完善自身产业结构，进一步拓展国际市场，增强品牌竞争力、树立强势品牌地位是美的集团今后的发展方向。 中国最有价值品牌研究始于1995年，由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布,目的是借鉴世界最有价值品牌排名，研究品牌价值内涵及规律，指导和推动中国企业创建国际品牌。一年一度的“中国最有价值品牌排行榜”已经成为海内外投资者、消费者及社会各界了解中国品牌的重要参考。！！！！！！！威胁 :小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战，因为 涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一，既当水手又当船长。
刚过去的一年时间里，家用电器行业涨势不错并创下了历史新高，但目前要做高位调整。作为投资者的我们在面临这样的问题后，我们是否还能有多赚一笔的机会呢？今天我就跟大家一起分析家用电器行业龙头公司----美的集团！在准备解析美的集团股票之前，那么给大家分享一份家用电器行业龙头股名单，点击链接就能跳转过去：宝藏资料：家用电器行业龙头股一览表一、从公司角度看公司介绍：美的集团已经上市了，并且在中国家用电器行业综合实力排名已经达到了第一，公司的业务范围包括了消费电器、暧通空调、机器人及工业自动化系统等行业，成为A股家用电器行业市值最高的龙头企业。公司拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链等完整产业链。美的集团的大概情况已经讲过了，下面我们来看看美的集团有哪些过人之处，有什么地方能吸引我们投资？亮点一：公司强势引领线上渠道发展，B、C端业务同步进行国内疫情得到有效控制后，现在人们对家电的需求已经恢复到稳定的状态。美的集团在先进的技术优势、产品优势、供应链优势和渠道优势的加持下，已经开始实现公司营业收入的稳步增长了。公司的全网的销售规模达到520亿元，仅仅是在上半年，同比累计涨幅超过20%，是天猫、京东苏宁易购等平台全品类搜索与销售同行的龙头，线上渠道第一，对于公司知名度和品牌荣誉不断增强扩大有好处，营业收入的快速增长要依靠这些。亮点二：空调销量反超，成为空调界"老大"在2021年上半年，美的集团在空调方面营收达到764亿元，同比增长近20%，已经超过了格力电器的671亿元，摇身一变成为空调界"老大"。总的来看，现在反超的金额估计也有上百亿了，其实就是表明公司空调得到了市场的接纳和追捧，完全有希望继续坐在家电空调领域的第一位置。在我看来，在强者恒强的秩序下，相比同行，公司的空调销量实现反超，会使得人们更加认同公司的品牌，对提高公司其他家用电器领域的销售量很有用。亮点三：国内唯一产业链与产品线齐全的家电生产企业美的集团身为国内提供唯一全产业链、全产品线的家电生产企业，同时公司在压缩机、电控、磁控管等家电核心部件研发技术方面领先其他同行。该优势使得公司在家电行业的竞争力得到了稳步提升，使公司继续在家电行业名列前茅，使公司的经济价值不断提高。考虑到文章篇幅有限，更多和美的集团有关的深度报告和风险提示，学姐在这篇研报当中进行了深度解析，赶快点击领取吧：【深度研报】美的集团点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看由于新冠疫情的出现，国际贸易增长的脚步放慢，家用电器出口量同比放缓。不过从未来的角度来说，国家目前对地产领域的创新，将会有利于家用电器的需求持续加大。与此同时，居民生活条件越来越好、国家也鼓励发展绿色环保的智能产业，将对家电产品质量标准升级有促进作用，使得家用电器行业带来有了新机会和新机遇。整体来说，美的集团的家用电器有优越的研发技术，所生产的家电在使用过程中碳排放量减少的很明显，符合国家一直倡导的绿色环保标准，这个家用电器公司是很有前途的。但文章实际上会有滞后性，若是想了解更多关于美的集团的未来行情，点击下面出现的链接即可，有专门的顾问为你诊股，看下美的集团现在行情是否到买入或卖出的好时机：【免费】测一测美的集团还有机会吗？应答时间：2021-11-08，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
我知道,但最近实在没有时间去写,因为这几天我的老板布置了很多事给我去做,要做09的预算
近年来，随着现代企业经营环境的变化和战略管理的广泛推行，战略财务管理的地位不断提高，但与相对成熟、繁荣的战略管理学科相比，战略财务管理一直是被“遗忘的角落”。战略成本管理、战略管理会计和战略财务管理这三门学科间，不论是在研究目标还是研究方法体系上都存在着较明显的界限，分别研究，可以拓展看待财务与会计问题的广度和深度。但就现有研究成果来看，战略财务管理与战略管理会计和战略成本管理有着密切的联系，基于学科间的紧密联系，有必要考虑这三门学科间的整合，共同构成一个企业战略管理系统中的职能战略，即战略财务管理，为企业总体战略目标的实现提供系统化的支撑。1、战略财务管理学与战略管理会计学的联系财务管理学与管理会计学在研究目标、内容、方法上有明显区别。财务管理以企业价值最大化为目标，研究资金的筹集、运用和分配等财务决策活动；管理会计则是实施预测、决策、规划、控制和责任考核评价等职能的内部会计，研究的内容主要包括预测分析、决策分析、全面预算、成本控制和责任会计。由于二者在投资决策、预算管理等研究内容上的重合，理论界曾经设想进行两个学科间的整合，但由于困难重重，最终难以实现。然而，两学科发展至今，战略层面上的理论框架已基本形成，曾经的学科界限在战略层面上已日趋模糊，重新考虑学科间的整合具有极其重要的现实意义和实践价值。首先，二者都是在生产力飞速发展、信息技术广泛应用、企业内外部环境不断变化、传统的管理方法受到极大挑战的情况下产生和发展的，并且，战略管理理论的发展为两个学科的理论框架提供了共同的基础。其次，两学科的研究内容已超越了传统上管理会计和财务管理的研究范畴。战略管理会计的研究内容向企业经营环境、价值链分析、战略业绩综合评价转变，不仅是对传统管理会计职能的战略性调整，更是一种思维方式的转变。最后，战略财务管理以一种综合性的财务视角研究企业战略中的相关问题，完全可以囊括战略管理会计中的基本思想和方法，因此，在战略层次上两学科的整合，不仅能够以综合性的财务与会计信息为企业战略目标服务，而且，可以避免由于两个学科在理论体系和研究方法上趋同而产生的重叠现象。2、战略财务管理学与战略成本管理学的联系成本管理与财务管理都不是新兴领域，早在19世纪工业经济萌芽时期就已存在，并形成了相对成熟的学科体系。但随着战略成本管理学科的发展，人们逐渐认识到单纯的战略措施已难以使企业在商战中立于不败之地，开始关注战略措施背后的战略思想和理念，并逐渐融入到战略管理系统中的职能子系统中，这也为战略成本管理与战略财务管理的融合提供了条件。首先，战略成本管理是战略财务管理研究中无法回避的问题。战略财务管理的目的是提高企业竞争力，而成本是影响企业竞争力的重要参数，企业财务战略决策的选择、制定、实施、控制、计量和评价，都离不开成本信息的支持。其次，在竞争市场中，当产品的功能大致相同时，成本便是起决定作用的因素。成本控制水平成为衡量管理绩效的主要尺度。因此，战略层面的成本管理有助于企业在动态环境下降低成本，使企业的战略财务管理得以“通过价值管理支持技术增长，从而实现企业价值最大化”的目标。最后，从竞争的角度看，战略成本是连结企业财务战略与竞争优势的桥梁和纽带，战略财务管理是为形成和维持企业的持续竞争优势而存在和发展的。作为影响企业竞争力的主要因素，战略成本管理的效果直接影响着财务战略的成败和竞争优势的存在与否。虽然战略成本管理、战略财务管理、企业竞争优势在理论上是相互独立的，但在实施中却是“三位一体”的。战略成本管理的成败对企业财务战略及企业战略有着直接的影响。3、战略层次上相关学科整合后的展望财务战略作为企业战略体系中的职能战略，具有其他两门学科无法比拟的综合性，因此，建立基于财务管理、管理会计和成本管理一体化的战略财务管理学科体系，已成为企业战略管理发展的现实选择。将战略成本管理、战略管理会计纳入企业战略财务管理的学科范畴，不仅将极大地丰富和深化战略财务管理的内涵，为形成和构建充满活力的战略财务管理体系提供重要的动力来源，实现财务管理理论的发展和创新，而且可以避免三门学科间的理论重叠，形成企业战略管理体系中惟一的、不可替代的、更具有系统性的财务职能战略，为企业战略管理实践中财务与会计综合作用的发挥提供重要的系统支持和保证。
另一篇我发给你 战略管理会计概念和实务研究 一、问题的提出 近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。 战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。 二、战略管理会计的内涵 战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是SSimmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。 从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。 Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。 关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。 从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。 对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。 三、几种常见的战略管理会计实务及其应用 利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。 （一）战略性成本计算和定价 产品属性成本计算（Attribute Costing） 产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。 产品生命周期成本计算（Life Cycle costing） 是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。 质量成本计算（Quality Costing） 质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。 战略成本计算（Strategic Costing） 是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。 战略定价（Strategic Pricing） 是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。 目标成本计算（Target Costing） 这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。 价值链成本计算（Value Chain Costing） 一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。 （二）竞争对手会计 竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment） 竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。 竞争地位监督（Competitive Position Monitoring） 竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。 基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement） 是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。 （三）品牌价值会计 品牌价值预算（Brand Value Budgeting） 这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。 品牌价值监控（Brand Value Monitoring） 是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。 品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。 以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。
我先给你提供一份大纲，你看下这份合适不合适你，不行我再给你弄份别的大纲您看下。摘 要受全球金融危机日益恶化的影响，中国钢铁行业已经历了价格暴跌、产量大减，钢厂库存大增1个多月的深度调整。预计中国钢铁业将会面临一到两年的萧条时期。钢铁行业最终走出下行通道，还将在世界经济基本面转好之后，中国钢铁企业也将面临一个兼并重组，乃至破产的高峰,通过运用波特五力模型分析现在有行业环境，选择相应的行业发展战略。论文以当前国际金融危机为背景，通过探讨用波特五力模型的模块理论，推测未来几年我国钢铁行业发展趋势。论文预计分五部分来分析推测选择面对国际金融危机下的我国钢铁行业发展战略。论文第一章是绪论，主要介绍论文研究的背景、意义和在经济危机这背景下论文的研究思路和方法。第二章是理论基础，主要介绍我国钢铁行业概况和企业战略管理分析理论。第三章是分析我国钢铁行业的外部环境，分别从宏观环境和微观竞争环境入手。第四章是基于现状选择适合我国钢铁行业的发展战略，论文提出了如下发展战略：①行业的纵向一体化发展战略选择；②行业横向一体化发展战略选择；③行业内研发与技术创新的发展战略选择。关键字：金融危机； 钢铁行业； 波特五力模型； 竞争环境； 发展战略 目 录绪论 1研究的背景和意义 2研究思路和方法 理论基础 1我国钢铁行业概况 1 我国钢铁行业现状 2 我国钢铁行业发展状况 2企业战略分析理论 1 企业战略管理概念 2 企业战略组成 3 企业战略分析 4 波特五力模型 我国钢铁行业外部环境分析 1我国钢铁行业宏观环境分析 1政治——法律环境 2经济发展环境 3技术发展环境 4社会，文化与自然环境 2我国钢铁行业微观竞争环境分析 1上游供应产业对钢铁行业的威胁 2购买商对钢铁企业的威胁 3潜在进入的可能 4替代的可能 5行业内部竞争情况分析 3国际金融危机影响下的我国钢铁行业的机会和威胁分析 基于现状选择适合我国钢铁行业发展的战略 1面对国际竞争我国钢铁行业的优劣势分析 2基于SWOT的我国钢铁行业发展战略分析 结论 26参考文献 27致 谢 29