中国零售行业现状分析论文大赛获奖

《长江流域纺织产业转移中产业结构调整的研究》，6，上海纺织科技《基于并行工程的服装面向成本设计概念模型的探讨》，1，纺织科技进展《基于回归分析的童装原型适用性研究》，12，山西纺织服装《长江流域纺织产业集群构建与统筹发展研究》，9，中国纺织工业转型经济论坛论文集，中国纺织工业协会，天津工业大学出版《服装设计与工程本科专业现状的研究》，9，西南师范大学出版社《影响西装翻领服帖度的样板因素》，5，纺织学报《后屈体型西装衣身样板补正技术研究》，1，纺织科技进展《服装企业ERP应用研究》，1，山西纺织化纤《服装企业ERP应用研究》，10，2006全国服装科技创新与发展论坛论文集《基于线性经济模式批判的服装网络营销渠道分析》，5，武汉科技学院学报《数字印染技术的应用与前景》，1，国际纺织导报《内衣的网络零售模式》，3，2004“中华杯安莉芳”国际内衣/沙滩装论坛《裙后翘应视臀凸来定》，12，服装科技教学成果： 全国纺织行业职业技能竞赛“红豆杯”服装制作工（制板）竞赛指导学生获重庆赛区第一名，全国优秀奖，11全国高等院校女装设计邀请赛指导学生获奖，9“纳薇?东华杯”中国第四届立体裁剪服装造型设计大赛指导学生获奖，3

行业高速发展，内需持续强劲，近几年来，中国零售业得到高速发展， 2009年网络零售市场交易规模达2586亿元，2010年网络零售市场交易规模达5131亿元，较2009年翻了近一番，据行业报告显示，约占全年社会商品零售总额的3%。网络零售占据电子商务行业的主流，在超过5000亿元的网络零售规模中，平台类网络零售网站和自主类网络零售商城的发展并驾齐驱，自主类网络零售商城方面吸引了无数眼球和资金，网络零售领域占据电子商务行业的主流。电子商务已经成为帮助中国制造企业拓展市场、降低成本、提高效率的重要营销方式。扩展资料：电子商务带来的好处：电子商务讲求是速度、便捷和缩短时空的隔阂，经由电脑和网际网路联结的方式可以缩短交易时间和交易成本，进而满足组织、商品与消费者的需要，改善产品、服务与增加传送速度服务的品质，并达成提高各地的商业速度，降低讯息传送的成本。并利用其网路搜寻与取得资讯，可以帮助个人与公司进行决策之制定，不论是哪一种产业，未来会涉入其中，而这也将是未来的商业模式，进一步达到整体企业e化的境界。

社会消费品零售总额增速放缓根据国家统计局数据显示，2019年全国社会消费品零售总额为411649亿元，比2018年名义增长0%（扣除价格因素实际增长0%）。分零售业态来看，2019年限额以上零售业单位中的超市、百货店、专业店和专卖店零售额比2018年分别增长5%、4%、2%和5%，百货店在几个主要业态中，增长率最低。企业经营规模小幅增长根据中国百货商业协会和冯氏集团利丰研究中心对103家百货经营企业调查数据显示，2019年样本企业销售总额为7653亿元，同比增长8%，其中超市业态增长率为0%，百货业态增长率为0%，购物中心增长率为8%，奥特莱斯增长率为8%，电器专业店增长率为-5%，网络零售增长率为7%。调查样本企业门店总数7740家，同比增长3%；总营业面积6300万平方米，同比增长7%，其中自有面积45%；正式员工数46万人，同比减小1%。103家样本企业中，有百货业态企业100家，零售额3588亿元，较2018年小幅增长0%，其中51%的企业正增长，49%的企业负增长。同店对比，2019年同店平均增长率为3%，2018年为0%，其中，52%的企业同店对比显示正增长。经营成本上涨问题有所缓解2019年样本企业三项费用总额比2018年下降9%，企业三项费用率平均为1%，比2018年下降2个百分点。总体上看，2019年企业普遍都在控制费用，企业成本上升的压力有所缓解，主要体现在人工成本的控制上。2019年样本企业正式员工人数平均下降了8%，正式员工总数下降8%，员工薪酬总额也下降了6%。百货业态正式员工数下降7%，平均下降幅度为7%。企业加速拓展线上业务线上线下全渠道融合是百货业发展的主流趋势。根据中国百货商业协会的调查结果显示，103家样本企业中0%的企业开设了公众号商城，0%的企业开设了小程序商城，0%拥有自建网络销售平台。当前百货零售企业线上与线下融合的手段更加多样化、接地气，迎合消费者新的消费需求。通过线上线下各渠道的融合，实现相互引流和交叉销售。—— 更多数据请参考前瞻产业研究院《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》

零售企业的供应链管理战略研究　　[摘要]零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配。　　[关键词]零售企业 效率型供应链 反应型供应链　　作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。　　一、效率型供应链和反应型供应链　　供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应；是否能满足客户较短供货期的要求；是否能向客户提供较多品种的产品；是否能提供创新的产品；是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。　　效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。　　二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配　　零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。　　创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。　　三、零售企业供应链管理战略的实施　　首先，识别零售企业的商品需求特性。我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短；功能性商品的品种较少，创新性商品的品种较多；功能性商品的需求预测偏差较小，创新性商品的预测偏差较大；功能性商品的平均存货率较低，创新性商品的平均存货率较大；功能性商品的市场导入期较长，创新性商品的市场导入期较短；功能性商品的利润贡献率较低，创新性商品的利润贡献率较高。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。　　其次，实施零售商品类别管理。零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。　　最后，按照商品类型分别采用相应的供应链战略。对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本，最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。