这个估计很少有人愿意写，去百度搜搜，实在不行就付费找人写吧。
企业流动资产管理方法的探讨的论点:流动比率及速动比率在不同行业的确定问题。
你这个大懒虫
给你个思路：1、首先给企业定位，要把企业做到什么程度，企业的目标是什么？这是企业战略的问题，明确了奋斗目标才能有努力的方向，要把这个企业发展战略向全体员工宣传，让每一个员工的心中都有一个美好的远景，这样大家才能在一个目标指引下努力工作，实现企业的发展；2、建立好组织机构，让每一个员工都有自己的合适的岗位，把企业的各项工作合理地分配到各个组织机构，各个岗位上去；3、建立健全各项规章制度，并在工作中严格贯彻执行；4、以人为本，充分调动广大员工的积极性， 要做到公平、公正、领导干部以身作则，起表率作用，制定科学的奖惩办法，做到奖惩分明，功过分明，这样才能激励先进，鼓励后进；5、加强成本控制，节约各项支出；6、科学合理组织施工生产，保证生产任务的完成；7、做好营销工作，尽是扩大市场份额；8、做好各项基础工作，保证企业各项工作的顺利进行。
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。 二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。 分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。 三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。 海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。 四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。 分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。 五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。 分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。 六、其它管理提示。 （一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 （二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。 （三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。 （四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 （五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。 （六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！ 启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。 启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。 启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。 启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。 启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
现代企业管理，顾名思义，是对企业进行业务及行为上的管理。它是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、和调控等一系列职能的总称。对企业进行管理的最主要的目的是提高企业的经济效益。对于企业而言，现代企业管理是增加其运作效率的重要方面，良好的现代企业管理能够帮助企业认识到其未来发展的方向，并能够更好的为此而努力。一、现代企业管理的定义及作用同时，企业发展中，每个员工都扮演着重要角色，而良好的现代企业管理能够在最大程度上发掘员工的潜能，激发其工作的积极性，使其能够在企业的发展过程中将自己的才能回馈给企业，找到自身的价值。此外，有效的现代企业管理还能够使企业的财务更加清晰，资本结构合理，投融资恰当，也能够为顾客提供满意的产品和服务，能够在企业形象的树立上发挥巨大作用，从而实现自身的社会价值。由此可见，有效的现代企业管理对一个企业的发展有着不可估计的作用。二、影响有效的现代企业管理的因素1．企业环境及企业规模:对于现代企业来说，它时刻经受着外面大环境的影响，例如企业所处的行业特征。市场特点、经济形势、政府关系以及自然环境等等的因素。企业想要在日益竞争激烈的当前社会生存下来并有所发展，就必须适应不断的去适应外部环境的变化，并努力去满足环境对组织提出来的种种要求。同样的，企业规模也对企业的管理具有重大的影响。不同规模的企业，其内部结构也有明显的差异。企业规模较小，其人数也较少，部门和职务也就比较少，因此也无需对专业进行较为细化的分工。而随着企业规模的不断扩大，企业活动也更为复杂和丰富，需要不断的增加部门和职务，并对专业分工进行不断的细化。同时，企业规模的不断扩大，需要协调和决策的事物也会不断增加，对管理工作也是一个挑战。2．业务的特点:不同的企业，其所经营的业务也有很大的区别。当前经济的不断发展，业务的种类也不断增加，各种各样的业务层出不穷。有些企业可能经营一项业务，有些可能经营多项业务，这就对企业的管理工作造成了一定的影响。企业的业务种类越多，其所需要的资源及管理的手段也应当与之相对应，符合企业各项业务的需求。在此基础上，企业就需要设置更多的部门或者岗位来满足业务的需要，以此来保证各项业务得到很好的运行和发展，不仅如此，设置管理岗位时还需要考虑到各项业务之间的联系，各项业务之间联系的密切程度也对管理工作有重要的影响。各项业务之间相关联的程度越大的，就越要对这些项目进行综合的管理，应当要考虑到部门及部门内部的业务之间的相互作用。3．管理层的素养:作为现代企业管理层，其自身的素养对企业的管理工作有直接的影响。现代企业管理水平的高低，很大程度上是要看管理层人员的实力如何。管理人员作为公司的骨干，其自身的素质一定要到位。管理人员的素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力、工作能力以及管理能力。管理人员需要具备多方面的知识，对于自己所管辖的项目以及邻近项目都要有深入的了解，其次必须具备较高的威信，能够管理好自己下面的员工。不仅如此，管理层还需要具有较好的人际关系，丰富的管理经验，以及良好的额职业操守。这些关于管理层素养的内容都关系着企业的管理能否更好的进行。4．信息化建设:随着信息技术的应用和普及，信息技术越来越多的出现在人们的生产和生活之中，与人们息息相关。同样的，越来越多的企业开始将信息技术应用到现代企业管理之中，它所具有的收集和记录信息和数据的功能，以及及时便利、准确安全、低廉成本的特点，能够大大减轻现代企业管理层的压力，提高对员工的管理效率，减少管理层的人数，降低企业内部管理的成本。因此，信息化建设的应用对企业的管理业产生了重要的影响。三、提高现代企业管理效率的方法1．改变传统的现代企业管理观念。传统的现代企业管理其实是对企业、对员工的物化管理，并未考虑很多其他的因素。而随着社会的不断进步，传统的现代企业管理方式已经不再适合当前的企业发展。因此，要想使得企业能够更好的发展，必须对管理方式进行革新，强化以人为本的管理理念，使得管理工作具有艺术性和创新性。对于员工来说，一个好的工作环境以及愉悦的工作氛围，能够激发他们工作的激情，从而提高工作效率，使得企业的业绩得到更好的提高。因此，对企业进行管理，应当遵循以人为本的管理理念，真心实意的为员工营造一个舒适和愉悦的工作环境，并通过艺术性的管理，来激发员工的动力，促进其进行创新，从而使得企业的员工愿意进行交流，以及进行知识的共享，同事之间互帮互助，相互学习，相互促进，共同建设企业的美好未来，从而推动企业的可持续发展。2．积极推进学习型企业。终生学习的理念是很多人都倡导并实行的。知识是学不完的，只有不断的补充和完善自己，才能不落后于时代前进的脚步，不被社会所淘汰。企业也是如此，企业也必须不断的学习不断的进步，才能在激烈的竞争中占据一席之地，在日益变化的当今社会激流勇进，得到较为客观的发展前景。因此，企业在对员工的管理过程中，要加强对员工的终身学习理念的培养，为员工营造一个良好的学习氛围，员工与员工之间互相交流，相互督促，共同进步。管理层在对企业员工进行管理的同时，首先要加强自身能力的培养，严格要求自己，做好表率工作，要积极带领员工一起学习，共同努力。此外，管理层在推进企业员工的学习积极性时，要注意引导员工注意平时对知识的积累，并且通过搜索资料来更新自己的知识库，并且对自己日常工作进行总结和反思，不断严格的要求自己，使员工每日都有进步。在这样一种终身学习理念的带动下，不论是管理层，还是员工，都在不断的学习，不断的进步，从而为企业带来更好的效益。3．加强企业的信息化建设。信息技术是现代企业管理的一个重要影响因素，构建信息化网络，有助于企业及时的了解外部的信息，并能够以最快的速度做出调整，从而促进企业的可持续发展。因此，企业必须要对信息技术加以应用，通过数据的收集和分析，找到自身的核心竞争力，从而发挥其特有的企业管理论文_html优势。不仅如此，信息化建设是一个长期的过程，必须一步一个脚印的脚踏实地的去做好建设工作，顺应时代发展潮流，与时代接轨。四、总结有效的企业现代企业管理能够帮助啊企业更好的实现可持续发展，在激烈的竞争中占得一席之地。本文通过说明现代企业管理的定义及作用，阐述对有效的现代企业管理产生影响的因素:企业环境及企业规模、业务的特点、管理层的素养、信息化建设，以及推动现代企业管理效率提高的方法，包括改变传统的现代企业管理观念、积极推进学习型企业和加强企业的信息化建设这三个方面。本文通过以上三个大方面进行分析，以此来说明有效的现代企业管理，希望借此来促进企业的更好发展，从而推动社会的进步。
上传我自己大学毕业的毕业论文设计 题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播 希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文 中小企业品牌塑造的思路与策略 谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！ 这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点： 一、 客观财力资源短缺： 国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。 二、 主观心理压力： 诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。 三、 经营理念压力： 目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。 面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法： 1、 重点投放，各个击破 应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。 在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。 2、 快速品牌战略： 笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。 3、 转型企业品牌战略： 对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施： 转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。 借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。 长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。 中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？ 一、端正认识，走出误区 认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前： 1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。 2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。 其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行! 在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。 建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！ 3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。 4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？ 品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。 快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。 他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！ 品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？ 二、中小企业做品牌需要的基本条件 一个好产品 消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。 一个好理念 如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。 一个好外脑 建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。 一种本土思维 大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。 中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。 三、中小企业强势品牌的建立 1．精心寻找一个好产品 产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！ 2．借势 中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。 借渠道终端 毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。 新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。 借产品，打自己品牌 恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。 这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。 3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌 广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。 对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。
1 目前固定资产日常管理中存在的问题 2 加强固定资产日常管理的措施 1 固定资产出入库管理 2 固定资产捐赠管理 3 固定资产转科管理 4 固定资产清查管理 5 固定资产报损处理 6 固定资产付款管理 7 固定资产账务管理 8 固定资产卡片管理
企业管理论文范文：企业管理分析摘 要:针对企业在管理中存在的问题,提出了向管理要效益的措施,主要是重视人才,制定适合企业的管理制度,加强企业节能降耗管理,得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式,向管理要效益是企业永恒的主题。 关键词:企业管理;人才;节能降耗;制度 向管理要效益,向管理要效益,这是企业领导经常挂在嘴边的话。其实管理本身并不能产生效益,管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具,管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用,减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流,提高效益这就是管理的本质。 1 管理的关键就在于用人 企业不重视人才,不善用人才,损失最大的不是人才个人,而是企业。因为个人如果不受重用,无法施展才华,完全可以“退而独善其身”,利用贵企业的一切便利条件,充实自己,积累学识、经验、关系、资历和资金,伺机而动,时刻准备另谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电,却只会看几个频道的电视节目,浪费了电视机的其他许多功能一样,花费不少,却未能人尽其用。结果花费了大量财力和精力,却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。 发自内心地尊重人才、爱护人才,与实用主义地笼络人才、利用人才,完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下,人才对企业没有向心力,人人离心离德。企业中常见的轻视管理人才,偏重技术人才、经营人才的现象,也反映了一种实用主义的人才观,这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果,经营要出效益,整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力,还是要靠管理,靠管理人才。 对人才要严格要求,但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到,都两眼一抹黑,谁能事事处置得当?领导者给新手安排工作,应当有所交待。否则,任务一交,就把你扔进无边的黑暗之中,让你自己设法从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功劳,干得不好是部下的无能。这不是一种爱护人的态度。这样的领导也太好当了。对于新手,要扶上马,还要送一程。如果新手偶尔做错一件事,就一棍子永远打入冷宫,不复重用,哪里还会有人才?即便老职员,也没有不做错事的。领导者应从爱护出发,加以批评、纠正,不可一味苛求。有才者往往不拘小节,甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之,并加以引导。凡有才者一般也都有脾气,领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之夭夭;或韬光隐晦;或变得无所适从,成为蠢才;或变得唯唯诺诺,成为庸才。 2 管理制度要符合企业的现状助力企业的发展 管理制度的作用是硬而不僵活而不乱。环境宽松可以但可以随时监管任何角落,严而不束能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式,采取严管重罚高薪严管的制度,但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力,相互协调配合工作的依据而非是束缚人的工具。管理的目的是上下顺畅前后贯通左右衔接,绝不是管住与条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还 很不科学,导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐办事效率低下人浮于事,出现制度压人权力治人争权损人夺利毁人的混乱局面,哪个企业敢说自己的企业不存在这些现象呢? 管理制度是企业所有员工共同遵守的条例,不分资历深浅职务高低必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等,管理出发的宗旨是对事不对人,其实永远都是对人不对事同样的事情,张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切可以有变通但绝不是因人而“量刑”。应该根据不同的情况采取不同的管理方式,治理国家都采取灵活多变的管理制度,分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等,国家如此企业更应该采取灵活的管理模式,例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异,我本人认为管理制度要有三种选择,例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度,就是说管理制度有三个选择,你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度,即为为人性化管理。 3 加强企业节能降耗管理 首先从企业内部入手控制成本降低消耗,以前企业的各个车间及部门领取物资,只要部门领导签字就可以到仓库领取物资,没有了去领用完了再领多数物资的去向不明造成物资的极大浪费。首先是物资的领用不规范,只要有车间主任的签字每天都可以领用,很多物资使用的周期比较长不可能经常更换或者是经常损耗,这其中的奥秘是“损公肥私”。物资的使用情况没有登记管理制度,损耗与破损和使用周期均没有登记造册,根本无从知晓物资真实的使用情况,缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费,公领私用现象非常普遍。企业的采购部门也是快用完了就去采购周而复始,从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上。因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人,造成企业的经营管理成本居高不下。让每个车间与部门上报年度费用预算计划,非但没有降低能耗反而大副度提升,纠其原因是物价上涨所致。企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导,必须把报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来,否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效每个车间与部门都做得非常认真,新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则,制定科学严谨的预算节约奖超出罚的管理办法,费用管理数据化物资管理明确化品种数量数字化,细致到每一个品种的使用数量,精确到年用量每月用量周用量是多少,科学的预算帮助企业科学合理使用资金,提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报,谁负责谁担责谁受益的管理方式,费用在原来的基础上下降了30%,因为细致到每月每周每天使用的物资数量,再细致到每个品种的使用数量,超出与节约关系到个人利益车间与部门非常清楚使用数量,自己严格把关杜绝公领私用的弊端,加强机器的保养与维护提高效率,维修破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本,延长易损易坏的零部件的使用时间,减少换新的频次降低消耗节约成本,还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用,同时优化岗位机构提高劳动效率产品合格率提高到8%,真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行超出部分扣除部门的奖金,减少负责人的浮动工资收入,车间主任严格把关因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功,部门的奖金超额发放到员工到班组长及车间主任,员工的收入增加了企业的凝聚力强战斗力提升了企业的竞争力提高了。 管理的科学企业可快速发展提高企业的竞争优势,提高品牌的市场占有率及影响力。管理混乱企业就会失去市场失去客户失去消费者,员工人心向背思想涣散企业失去凝聚力很快就会倒下。向管理要效益是完全正确的关键是要根据企业自身的情况,符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式,所以说向管理要效益是企业永恒的主题。 参考文献 [1]张文昌现代管理学(原理卷)[M]山东人民出版社, [2]姜杰管理学名著与案例[M]山东人民出版社, [3]张康之,齐明山一般管理学原理[M]中国人民大学出版社,
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传统的企业目标定位在利润最大化方面，而由于现代企业制度变迁，人们更为注意在企业发展过程中寻求长期稳定的利润"必要的最低的利润"是维护企业持续生存和发展的保证企业创造顾客，意味着企业管理应着眼于有效地利用资源，在一定程度上满足顾客对企业的不同要求，只有取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负对社会的责任企业不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标一些学者指出，企业目标不应是单纯地追求企业的发展，还要将社会责任，尊重人等都作为企业目标的组成部分在现代社会中，传统的企业利己主义受到社会的批判企业应在寻求自身发展的同时，努力为社会作贡献面对日趋变化的社会环境，企业为了保持自己在公众中良好形象，不得不"割舍"一定的利润，以承担其在环保、就业、社会稳定等方面的责任作为目标，它具有的特征是：是组织经营思想的集中体现，具有多重性、层次性和变动性企业只有遵循现实性、关键性、协调性、权变原则、制定短期、长期目标并相互结合从而促进企业发展在平时的注意降低成本忽视设备维修，注重产品生产忽视新产品研究开发都是企业的短期行为只有在企业运作中逐渐认识到这一问题的严重性，才能更好地进行科学的目标管理，并长期坚持，不断完善，为企业带来良好的效益管理学基础作业三案例一：保罗的领导方式一、保罗作为一位领导者的权力来源是什么?答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得二、是行为理论还是领导的权变理论，为什么?答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论如果这时他应用权变理论，可能就不会失败三、没有在达拉斯取得成功?影响因素?答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功到达拉斯后事业失败的因素有：1、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情影响了工作效率致使工作失败2、环境变了，不是原纽约郊区3、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果4、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信案例二：某饮料公司的控制工作问题一、衡量该企业的工作绩效并与计划相比较找差距该企业9个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：B品牌实际销售与标准定额913-1075=-162百万元，没完成计划162百万元B品牌实际销售与标准定额634-630=4百万元，超标准定额4百万元D品牌实际销售与标准定额912-800=112百万元超标准定额112百万元D品牌实际销售与标准定额822-620=2百万元超额完成2百万元E品牌实际销售与标准定额672-540=132百万元超额完成132百万元F品牌实际销售与标准定额140-160=-20百万元没完成标准定额20百万元G品牌实际销售与标准定额220-225=-5百万元没完成标准定额5百万元H品牌实际销售与标准定额65-80=-15百万元没完成标准定额15百万元I品牌实际销售与标准定额286-170=116百万元超出标准定额116百万元没完成标准定额的品牌有B、F、G、H总额为202百万元作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：实际销售出标准定额4464-4300=164百万元，超额完成标准定额164百万元二、分析原因程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度1、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如B品牌销售额下降2、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降3、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降4、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成5、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意三修订标准，制定下月销售定额下月销售标准定额表单位：百万元品牌名称标准定额制定标准定额说明B 1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务B 634比上月实际持平D 912比上月实际持平D 622比上月实际持平E 640市场有潜力加强推销可以完成F 160与上月标准持平G 225与上月标准持平，经过市场开发可以完成H 75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场I 250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作合计4518比上月标准4518-4300=218百万增加218百万比上月实际销售额增加4518-4464=54百万管理学基础作业四一、单项选择题1,D 2,B 3,B 4,B 5,B 6,B 7,B 8,B 9,B 10,B 11,B 12,B 13,D 14,D 15,B 16,B 17,B 18,B 19,B 20,B二、判断正误并校正1、错组织有三个基本要素构成，即目标，部门和关系2、错人的组织包括正式组织和非正式组织，在共同的工作过程中，人们相互间必然发生联系，产生共同感情，自然形成一种行为准则或习惯，要求一个人服从，这构成了非正式组织3、对4、错认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他的心智模式不同5、错书名为《管理实践》6、错这是决策的超前性特征不是目标性特征7、对8、错这种培养管理者的能力是职务培训之一职务轮换9、错此方法是换位法10、错他是一种动态的适时的信息反馈过程，不是处理过程三：简答题1、计划的特征是什么?P51 2、简述人员配备原则答经济效益原则；组织人员配备以保证组织的正常运行为前提任人唯贤原则；在组织的员工招聘过程，重视和使用确有真才实学的人因事择人原则；选聘应以职位的空缺情况和实际工作需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准选拔、录用各类人员量才使用原则：根据每个人的能力大小安排合适岗位程序化、规范化原则：员工的选拔必须遵循一定的标准和程序3、领导者应具备哪些个人素质?领导者素质则指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和(1)政治素质是对企业领导者政治作风和思想品德方面要求(2)知识素质：具有广博的科学文化知识，具有专业知识和管理方面的知识(3)能力素质：统筹兼顾的筹划能力，多谋善断的决断能力，调兵遣将的组织能力，循循善诱的协调能力，正确交流表述能力(4)身体素质：即人的身体健康状况4、影响集权与分权的因素有哪些?P151 5、组织具有哪些作用?P125五、论述题试对目标管理制度进行合理的评价?答：目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定，群众评议、领导评审从以下几点进行1、首先进行自我评定评定的内容包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等2、上级全面、公正的评定对发现问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力3、目标评定与人事管理相结合人事考核要以目标考核为基础，同报酬、升迁等结合起来，体现奖优罚劣4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证对目标管理制度进行评价意味着一个管理循环的结束，而循环中的信息反映出企业的总和发展能力，是制定下一个企业目标的重要依据