我国行业分块管理模式、物流业规模、专业服务水平都影响着物流企业功能的发挥。物流资源整合、社会功能分工、专业人才培养及物流管理水平的提高，是提高我国整体物流业竞争力的有效途径。 1 外资物流企业在我国的发展现状及优势分析1 全球知名度高，具有品牌优势 1984年进入中国的英运物流有限公司，主要业务起源于物流基础比较发达的欧洲、美洲。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。英运在我国的业务已从早期的货代企业发展成为拥有空运、海运、陆路运输、合同物流等业务的综合物流企业。已覆盖全中国300多个城市，在中国的业务保持了50%的增长率。2 成功经验丰富，资金雄厚 1998年美国联邦快递公司进入中国，并注入巨资，拥有了自己直飞中国的货运航班，并在中国建立了自己的基础设施。联邦快递公司已经取得了中国快递市场10%-15%的占有率，成功的经验就是依靠雄厚的资金做基础，扩展在中国的服务网络。联邦快递在上海成立中国业务分区总部，每周有11个航班直飞北京、上海、深圳，通过这3个口岸服务内地近220个城市。其他目前尚不能直飞中国的世界著名速递公司，如日本佐川急便、澳大利亚天地快件公司、比利时敦豪国际快递公司等，正在极力争取。可以预见，今后中国速递和货运市场上，外资企业将扮演主要角色。3 物流计算机信息管理体系完善，具有人才优势 外资物流企业不仅具有雄厚的资金，还具有先进的理念和技术。进入我国的外资企业多数是全球物流企业100强，通过多年的发展，具有人才优势和完善的计算机信息管理体系。他们对物流信息的收集、加工、处理能力和物流的统筹策划、精细化组织与管理能力都非常强，在物流业竞争中具有明显优势。外资物流业在运作模式上，有埃及模式，南非模式等，他们采取低价竞争的方式，导致民族物流企业纷纷倒闭，然后抬高价格，垄断所在国的物流行业，在国际上屡见不鲜。我国物流市场对外开放的四年里，国外物流业对中国物流企业的兼并和收购引起了大家的广泛关注。2006年后，从美国UPS物流公司以1亿美元的代价同中外运协议分手，到荷兰跨国物流企业TNT兼并华宇物流，再到美联邦快递收购大田物流，外资发展步伐已经由简单设点发展到了“圈地运动”。这就导致国际四大快递巨头(美国联邦快递、UPS、德国DHL、荷兰TNT)已经控制了我国国际快递市场80%的股份。外资物流企业这样大面积的登陆，已对我国物流企业构成了极大的挑战和压力。2 我国物流企业与外资物流业竞争的不足中国真正称得上现代物流企业的并不多，多数是单纯的运输公司或者仓储公司，这些运输公司的车辆和仓储公司的面积也不大，制约着企业的可持续发展。大的物流企业也存在着管理经验、人才不足以及体制等多方面的缺陷，和外资的竞争有自身的不足。1 管理体制影响中国物流业整体功能发挥 我国行业管理体制对中国物流业的发展影响很大。同时，从中央到地方不同的管理层次，对物流业的发展限制很大。铁道部、铁路局作为中央和地方的铁路管理部门，对铁路运输业务双重指导，形成权力和责任交叉和重复，造成铁路基层站段不知所措，影响运输效率，难以有效合作。我国地域辽阔，物流组织布局分散，地方封锁和行业垄断影响着物流资源的整合，导致行业和区域物流发展的程度和水平差距较大。同时，各部门各管一块，将全社会的物流过程分割开来，实行一种分段式的管理模式，这种物流管理和资源的分散化，加上物流企业的低效运作，使物流本应具有的整体功能被大大削弱，阻碍物流业发展，难以形成社会性的物流配送体系。 2 产业地位确定与政策支持不协调影响物流业可持续发展 我国物流业经过十多年的快速发展，已经由起步阶段开始进入理性、快速发展阶段，国家已明确了现代物流业的产业地位，但是物流业的产业形态不够明确，还缺乏统一、协调的配套政策。3 物流企业规模小，专业化程度不高 我国现代物流企业普遍规模较小，设施简单、功能单一，多数物流企业是由运输公司或仓储公司转化而来，物流功能主要停留在储存、运输和城市配送，而相关的包装、加工、配货等增值服务不多，规模小，专业化程度不高，不能形成完整的物流供应链，无法提供完备的物流服务。同时，我国中小物流企业在竞争中，承受着多重压力。4 人才缺乏，信息化程度低 物流服务过程，实质是“用最少的钱，为用户提供最满意的服务”过程。这就需要大量的专业人才，发挥专业优势，调动一切社会资源为客户提供快速、高效、低成本的服务。可是，物流在我国只有十多年的发展经历，专业人才十分匮乏，很大程度上影响着物流服务水平。同时，现代物流的信息化建设程度不高，也影响着企业的竞争力。在国外得到广泛应用的仓库管理系统、运输管理系统、货物自动跟踪系统、订单管理系统等在中国的物流企业中应用很少。有些物流企业虽然建立了物流信息系统，但多数是从企业内部管理为出发点，忽视对客户物流信息服务的建设，没有把物流信息化放在战略高度来认识，这种观念上的差距严重影响了物流信息系统的投入力度和运行效果，在与外资物流信息化建设上面有较大的差距。3 提高我国物流企业竞争能力的途径1 优化资源优势，完善物流功能整合 针对国内大多数物流企业只提供单项或分段的物流服务，物流功能单一的情况，进行资源优化组合，将分散在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息等领域的物流企业，进行一体化运作，形成完整的物流服务链，从而降低物流成本，提高流通的效率，增强物流企业的整体竞争力。2 企业物流功能向专业物流转移，实现社会资源合理分工 我国企业要树立现代企业管理理念，集中精力抓产品质量，把企业的物流工作逐步转向专业的物流公司，尤其应从原材料采购、运输、仓储和产品配送等物流服务业务中分离出来，委托给专业物流公司承担。3 加强物流人才培养，提高信息化发展步伐 物流企业必须加强人才培养，才能为市场提高专业化的服务水平。随着物流业的有序发展和物流市场的扩大，物流公司必须有大批的高级人才，建立服务信息网络，及时、准确地掌握物流信息动态，调动各地的物流网点，为客户服务。加入WTO以后，我国的物流企业更要适应国际竞争，必须建立全国乃至全球性的网络系统，提高服务质量和竞争力。4 高油价下，加强物流企业成本管理 世界性的高油价，必然导致物流企业成本的增加，为此，物流企业必须加强成本管理，保持服务水平不变。企业应不断对运输、仓储、加工、配送等各个作业环节的业务流程，以及人员管理进行分析，选择正确的核算方法计算运行成本，对流程管理、人员管理和资金管理等环节中不合理的部分进行完善。积极探索物流配送等优化问题，随时观察运行成本的变化情况，不断进行成果评估和盈亏分析，保证高油价下，成本支出合理，服务水平不变。参考文献：［1］傅桂林物流成本管理［M］北京:中国物资出版社,［2］霍红第三方物流企业经营与管理［M］北京:中国物资出版社,2008
(一）降低成本是提高核心竞争力的根本 经济全球化大大提高了企业的物流成本，据统计，中国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节，据测算，中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。所以大力减少物流成本就成为了中国物流企业根本性的问题。降低成本主要有以下几个途径： 1、建立健全科学的管理制度，加强物流成本管理 2、使用新的物流技术，健全物流信息系统 3、树立新的物流管理理念，实现“双赢”目标 4、拓宽物流成本的包含范围，反映物流实际成本 5、以成本会计为基础，完善物流成本的分类 6、建立以作业为基础的成本分配制度，恰当分配物流成本 还有一些是关于政府政策的建议，在这里就不一一列举了。
垄断才有利润。做别人没有的，创新。
核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物流设施、技术装备的化水平,而且更重要的是企业能够有效地将这些技术装备到提供的服务中去,提高服务水平,使技术资源转化为企业的技术优势。它包括第三方物流企业的研发能力和服务创新能力。沃尔玛将传统的配送方式进行改革,运用越库运输技术大大提高了配送过程的效率,这种创新使其在零售领域后来居上,建立了竞争对手所无法企及的竞争优势。 企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式,这种应变能力是物流企业在快速的竞争环境中得以取胜的关键。由于终端消费模式的转换以及生产和零售领域的变革使得物流服务市场发生了重大变化,第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营方式和提高企业的信息化水平,以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。 它涉及到第三方物流企业的组织结构,信息传递,企业文化和激励机制等诸要素。它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化,将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用,整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。
快递业的核心竞争力是什么？大致应该有三点1、安全性，2、速度，3、信息化。安全性包括两个层面，首先是客户快件本身的安全，谁都不想新的一天从破损快件开始对吧，其次，是快递网络的安全，这取决于客户的自律和快递自身的严格把关，国内快递可能相对宽松，但是国际快递始终把这一块作为重中之重，昨天还听到一个说法，说快递是目前毒品走私的一个很重要的途径，。谁都想快递名副其实地快起来，但是真正实现却远非易事。从操作层面，速度受到各种因素的影响，交通、人员配置、路区优化、作业流程等等各个环节，任何一环有阻滞，就可能导致单票快件延时数个小时。所以，这一块是看一家快递公司是否过硬的根本。信息化，人们可能很难想象这个行业在信息化这件事上是有多滞后。大佬们关心的更多是操作所需的硬件配置，需要什么车，什么样的流水线，但是信息化，始终停留在一个极低的程度上，重复劳动从流程上无法杜绝。而从客户角度，能看到的也无非一个快件查询而已，甚至，仅这个查询功能许多快递公司都做不好。 不过，最近一些公司已经开始重视信息化，甚至使用了高科技的网络技术，比如使用表单大师，便可应用于收件、发件、快递单自定义打印等，大大提高了信息化的效率和顾客满意度。
我国行业分块管理模式、物流业规模、专业服务水平都影响着物流企业功能的发挥。物流资源整合、社会功能分工、专业人才培养及物流管理水平的提高，是提高我国整体物流业竞争力的有效途径。 1 外资物流企业在我国的发展现状及优势分析1 全球知名度高，具有品牌优势 1984年进入中国的英运物流有限公司，主要业务起源于物流基础比较发达的欧洲、美洲。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。英运在我国的业务已从早期的货代企业发展成为拥有空运、海运、陆路运输、合同物流等业务的综合物流企业。已覆盖全中国300多个城市，在中国的业务保持了50%的增长率。2 成功经验丰富，资金雄厚 1998年美国联邦快递公司进入中国，并注入巨资，拥有了自己直飞中国的货运航班，并在中国建立了自己的基础设施。联邦快递公司已经取得了中国快递市场10%-15%的占有率，成功的经验就是依靠雄厚的资金做基础，扩展在中国的服务网络。联邦快递在上海成立中国业务分区总部，每周有11个航班直飞北京、上海、深圳，通过这3个口岸服务内地近220个城市。其他目前尚不能直飞中国的世界著名速递公司，如日本佐川急便、澳大利亚天地快件公司、比利时敦豪国际快递公司等，正在极力争取。可以预见，今后中国速递和货运市场上，外资企业将扮演主要角色。3 物流计算机信息管理体系完善，具有人才优势 外资物流企业不仅具有雄厚的资金，还具有先进的理念和技术。进入我国的外资企业多数是全球物流企业100强，通过多年的发展，具有人才优势和完善的计算机信息管理体系。他们对物流信息的收集、加工、处理能力和物流的统筹策划、精细化组织与管理能力都非常强，在物流业竞争中具有明显优势。外资物流业在运作模式上，有埃及模式，南非模式等，他们采取低价竞争的方式，导致民族物流企业纷纷倒闭，然后抬高价格，垄断所在国的物流行业，在国际上屡见不鲜。我国物流市场对外开放的四年里，国外物流业对中国物流企业的兼并和收购引起了大家的广泛关注。2006年后，从美国UPS物流公司以1亿美元的代价同中外运协议分手，到荷兰跨国物流企业TNT兼并华宇物流，再到美联邦快递收购大田物流，外资发展步伐已经由简单设点发展到了“圈地运动”。这就导致国际四大快递巨头(美国联邦快递、UPS、德国DHL、荷兰TNT)已经控制了我国国际快递市场80%的股份。外资物流企业这样大面积的登陆，已对我国物流企业构成了极大的挑战和压力。2 我国物流企业与外资物流业竞争的不足中国真正称得上现代物流企业的并不多，多数是单纯的运输公司或者仓储公司，这些运输公司的车辆和仓储公司的面积也不大，制约着企业的可持续发展。大的物流企业也存在着管理经验、人才不足以及体制等多方面的缺陷，和外资的竞争有自身的不足。1 管理体制影响中国物流业整体功能发挥 我国行业管理体制对中国物流业的发展影响很大。同时，从中央到地方不同的管理层次，对物流业的发展限制很大。铁道部、铁路局作为中央和地方的铁路管理部门，对铁路运输业务双重指导，形成权力和责任交叉和重复，造成铁路基层站段不知所措，影响运输效率，难以有效合作。我国地域辽阔，物流组织布局分散，地方封锁和行业垄断影响着物流资源的整合，导致行业和区域物流发展的程度和水平差距较大。同时，各部门各管一块，将全社会的物流过程分割开来，实行一种分段式的管理模式，这种物流管理和资源的分散化，加上物流企业的低效运作，使物流本应具有的整体功能被大大削弱，阻碍物流业发展，难以形成社会性的物流配送体系。 2 产业地位确定与政策支持不协调影响物流业可持续发展 我国物流业经过十多年的快速发展，已经由起步阶段开始进入理性、快速发展阶段，国家已明确了现代物流业的产业地位，但是物流业的产业形态不够明确，还缺乏统一、协调的配套政策。3 物流企业规模小，专业化程度不高 我国现代物流企业普遍规模较小，设施简单、功能单一，多数物流企业是由运输公司或仓储公司转化而来，物流功能主要停留在储存、运输和城市配送，而相关的包装、加工、配货等增值服务不多，规模小，专业化程度不高，不能形成完整的物流供应链，无法提供完备的物流服务。同时，我国中小物流企业在竞争中，承受着多重压力。4 人才缺乏，信息化程度低 物流服务过程，实质是“用最少的钱，为用户提供最满意的服务”过程。这就需要大量的专业人才，发挥专业优势，调动一切社会资源为客户提供快速、高效、低成本的服务。可是，物流在我国只有十多年的发展经历，专业人才十分匮乏，很大程度上影响着物流服务水平。同时，现代物流的信息化建设程度不高，也影响着企业的竞争力。在国外得到广泛应用的仓库管理系统、运输管理系统、货物自动跟踪系统、订单管理系统等在中国的物流企业中应用很少。有些物流企业虽然建立了物流信息系统，但多数是从企业内部管理为出发点，忽视对客户物流信息服务的建设，没有把物流信息化放在战略高度来认识，这种观念上的差距严重影响了物流信息系统的投入力度和运行效果，在与外资物流信息化建设上面有较大的差距。3 提高我国物流企业竞争能力的途径1 优化资源优势，完善物流功能整合 针对国内大多数物流企业只提供单项或分段的物流服务，物流功能单一的情况，进行资源优化组合，将分散在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息等领域的物流企业，进行一体化运作，形成完整的物流服务链，从而降低物流成本，提高流通的效率，增强物流企业的整体竞争力。2 企业物流功能向专业物流转移，实现社会资源合理分工 我国企业要树立现代企业管理理念，集中精力抓产品质量，把企业的物流工作逐步转向专业的物流公司，尤其应从原材料采购、运输、仓储和产品配送等物流服务业务中分离出来，委托给专业物流公司承担。3 加强物流人才培养，提高信息化发展步伐 物流企业必须加强人才培养，才能为市场提高专业化的服务水平。随着物流业的有序发展和物流市场的扩大，物流公司必须有大批的高级人才，建立服务信息网络，及时、准确地掌握物流信息动态，调动各地的物流网点，为客户服务。加入WTO以后，我国的物流企业更要适应国际竞争，必须建立全国乃至全球性的网络系统，提高服务质量和竞争力。4 高油价下，加强物流企业成本管理 世界性的高油价，必然导致物流企业成本的增加，为此，物流企业必须加强成本管理，保持服务水平不变。企业应不断对运输、仓储、加工、配送等各个作业环节的业务流程，以及人员管理进行分析，选择正确的核算方法计算运行成本，对流程管理、人员管理和资金管理等环节中不合理的部分进行完善。积极探索物流配送等优化问题，随时观察运行成本的变化情况，不断进行成果评估和盈亏分析，保证高油价下，成本支出合理，服务水平不变。参考文献：［1］傅桂林物流成本管理［M］北京:中国物资出版社,［2］霍红第三方物流企业经营与管理［M］北京:中国物资出版社,2008
(一）降低成本是提高核心竞争力的根本 经济全球化大大提高了企业的物流成本，据统计，中国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节，据测算，中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。所以大力减少物流成本就成为了中国物流企业根本性的问题。降低成本主要有以下几个途径： 1、建立健全科学的管理制度，加强物流成本管理 2、使用新的物流技术，健全物流信息系统 3、树立新的物流管理理念，实现“双赢”目标 4、拓宽物流成本的包含范围，反映物流实际成本 5、以成本会计为基础，完善物流成本的分类 6、建立以作业为基础的成本分配制度，恰当分配物流成本 还有一些是关于政府政策的建议，在这里就不一一列举了。
通过科学的物流管理来提高企业竞争力：1、建立健全科学的管理制度，加强物流成本管理 2、使用新的物流技术，健全物流信息系统 3、树立新的物流管理理念，实现“双赢”目标 4、拓宽物流成本的包含范围，反映物流实际成本 5、以成本会计为基础，完善物流成本的分类 6、建立以作业为基础的成本分配制度，恰当分配物流成本。
1 物流管理是一种企业的核心竟争力 随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡，其关键资源也由资本转变为信息，知识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确实因素增多，而创造力又是21世纪获得竟争优势的有力武器，企业必需提高资源配置效率，赢得竟争优势。企业资源包括内部资源和外部资源，取自企业外部资源本身并不具有某一组织独特性，尽管由于市场的不完全性和稀缺性的特点造成不同企业在获得稀缺资源的机会是不均等的，但是在“谁可以获取这些资源”的权利上不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同企业在自身知识和能力的不平等性，才导致在资源获取和利用的“质异性”其根本原因在于企业之间的知识与能力差。由于外部资源全身不具有某企业的特性，企业利用外部资源的前提是对内部资源进分析，使外部资源与内部资源相结合，就形成企业的整合资源。企业为了适用新的竞争环境，整个内部资源与外部资源是实现竟争力的关键因素。企业的物流管理是根据内部资源的特性，去发现、选择、利用外部资源，是企业整合内部和外部资源，是企业核心竞争能力的内在反映。 2 完善质量和信息的管理 哑铃型企业是一种新型的组织结构,大部分从事高新技术产业,企业的历史较短,处在企业的高速成长期,强调企业变革管理,往往忽视事务型管理,因此一些基础管理工作还待完善，特别是质量管理和信息管理。完善质量工作不仅要建立内部质量审核体系，强化质量考核和质量竟争，提高员工自控，互控能力，职能部门的专控能力，还要开展对供应商的质量管理和质量评估，选择优秀的供应商，同时加强外购件的检验力度，确保外购件处于“零缺陷”状态。完善企业的信息管理必须建立一套完整的产品，部件，零件和原材料编码体系，确保物资的供应商与需求相一致，便于物资计划编织，采购订单的签订，财务，生产，仓库结算完成，也是企业开展ERP企业资源计划的基础。 3 实施ERP企业资源计划 实施ERP的过程从本质上是企业各种资源的重组过程，实施ERP这个资源管理系统，就要从人力资源，财物资源，生产计划各方面进行全面改革。在物流方面要对供应全过程进行全面管理，包括采购计划的制定，采购过程的控制，跟踪物料的存取和配送等。物流信息化管理以后，整个物流各项业务处理的信息高度共享，大幅度降低了大量的重复简单劳动，提高了工作质量，而且对电子商务开展提供有力的基础支持。商务部门将销售订单信息反馈到生产制造系统，生产系统对订单信息进行分解，分解出对原材料，零部件的需要品种，需要时间及需要量，再传递到采购部门，整个过程全部通过ERP进行。企业通过ERP方法，将物资采购和库存的资金正确及时地反映到财务，在任意时刻都可以参照现在的库存量，在途量，为新的订单以及预期的物料消耗计算某种物资的需求。这种可靠的数字信息源有利企业开展即时化采购和实施网上业务采购，降低采购费用。海尔实施ERP以后，开展了B2B电子商业务采购，1年就低成本采购10%，节约采购资金10个亿以上，库存运用ERP的方法以后，采用统一的系统管理，库存可以有效降低10%～30%。 4 构建企业的供应链 供应管链理是物流发展的高级，构建企业供应键是企业物流创新的支撑，20世纪90年代以来，随着全球制造，敏捷制造，虚拟制造等，先进制造模式的出现，以动态联盟为特征的新的企业组织形式逐渐产生了，使原有企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。集成化的供应链是以资源外用为特征的集成企业网络，它改变了原来的“纵向一体化”模式而向“模向一体化”模式转变，市场的竟争不再是单一企业的竟争，而联盟之间的竟争，即供应链之间的竟争。因此，原来那种单枪匹马的企业竟争策略已不适应世界经济的发展，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧，构建企业自己的供应链。 1 构建企业外部供应链,成为供应链的主体企业 哑铃型企业强大产品研发能力和市场营销能力，决定它是构建供应链的主体企业，从开始构建供应链那一天起，就要与相关企业共同协商，充分考虑相关企业的想法与要求，发挥企业间各自的优势，形成优势互补的供应关系，才有可能设计出企业愿意接受的，有利大家长期发展的供应链。经过供应链合作伙伴的选择，企业可以淘汰很多较差的供方，使零部件和原材料的质量得到保证，同时降低总的采购费用。供应链合作关系是较为稳定，长期，和紧密合作的关系，合作伙伴之间共享各自掌握的信息；供应链管理的最终目的是降低用户的成本，在合作伙伴之间会合理分担交易费用，达成双方满意的协议价格，减少双方讨价还价次数；合作伙伴之间通过联合库存管理，双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每库存管理者（供应商，制造商，分销商）都从相互之间协调性考虑，保持供应链相邻的两个节之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而可以减轻需求信息导和扭转的程度，降低库存的不确定性和库存的数量，减少了库存费用，同时能够为实现零库存管理，准时化采购，精细供应链管理和供应链的同步化运作提供条件和保证；供应链合伙之间通过技术合作，同步研发和试制新产品，可以缩短产品开发的周期，分担研发产品失败的损失，提高企业面对日益不确定市场的快速反应能力和降低企业竟争的风险，提高企业的竟争力。 2 整合企业内部物流，成立物流中心,构建企业内部供应链 哑铃型企业通常供应物流，生产物流，销售物流和回收物流是分属企业不同部门，物流环节中的各项业务是分散进行的，物流信息在各个部门之间流转不畅，共享程度差，整个物流效率较低。成立物流中心就是要把涉及物流组成部分的采购，运输，储存，分拨，包装，装卸，配送,售后服务，互联网信息系统，供应链管理等业务经营管理权限从基层分解出来，由物流中心全面系统地负责企业所有物流工作。整合采购，将企业的采购活动全部集中，规模化经营，全球化经营,进行招标采购和网上采购。开展配送，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间准时化生产的要求。建立储运部门，把从生产线生产出来的成品统一仓储，统一配送到销售网点，甚至配送到用户手中，为零距离销售产品提供配送的保证。建立体化仓库，降低仓储费用，优化库存结构，确保物资快进快出。培养一支不仅懂得物流市场运行,而且具备驾驭以联网为支撑的物流信息系统能力的物流人才队伍。 5 借助外部力量发展企业物流 企业管理领导不仅要懂得比较合理和有效地分配自己的资源，而且借助企业外部的力量来实现企业目标。哑铃型企业发展物流首先要争取地方政府支持，完善周边环境，大力发展与企业相关的产业，建立一个相互支持的产业群，缩小企业配套半径，降低物流成本。其次要加强与第三方物流公司的合作，通过与专业物流公司合作，实现企业物流社会化运作，大大提高物料运输和产品配送效率。再次，为了保证物流改革方案的科学性和合理性，企业可以邀请专业物流公司协助设计修企业物流系统方案。
转载以下资料供参考企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ (3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
1企业核心竞争力的内涵与特征1 内涵1990年,《哈佛商业评论》杂志上的一篇题为“企业核心竞争力”的文章一经发表,迅速引起学术界高度关注,这篇由U Mich(密歇根大学)商学院教授 Prahalad和LBS(伦敦商学院)教授 共同发表的论文,首次正式提出了“核心竞争力”(Core competitiveness)这一概念。 教授认为,“企业核心竞争力是组织中的集体知识,尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术进行整合。”北大经济学院教授史东明认为,“核心竞争力是分布企业组织的能量,通过核心能力表现出来,而其赢得竞争的能力核心是企业文化与价值观。”本文认为,对国有企业而言,它的核心竞争力不是由某一个单独的因素构成,而是多方面共同作用的结果。尤其是在我国市场经济条件下,国有企业内部改革进程中,在利益与诱惑的驱使下,国有企业所面临的考验和竞争的多样化、复杂化,更是从外部环境上决定了其核心竞争力的多面性。核心竞争力一旦形成,并不是静态的,而是伴随着企业生产、经营不断构建、生长,是一种动态的、不断发展变化的力量。1 基本特征(1)价值性。核心竞争力关注用户需求,以顾客看重的价值为出发点和落脚点,例如,控制生产成本、提高办事效率、提供优质的产品与服务等,以达到适应市场发展和维持长久客户的目的。(2)稀缺性。并不是任何企业都具备核心竞争力,这种能力具有显著的稀缺性,在市场中,有且仅有极少数的企业拥有它。(3)不可替代性。行业内的其他企业无法用其他能力代替核心竞争力,在体现价值性的过程中形成一定的稳定地位。(4)难以复制性。核心竞争力是企业特有的、难复制的一种能力,它不同于货架中展览的商品,能够通过货币购买得到,也不同于计算机中的文件,借助硬盘、USB等移动设备能够复刻,它的形成本身依赖于特定的条件和环境,要想学习、模仿这种能力,需要付出极高的代价。2培育国企核心竞争力的策略2 更新现代企业管理理念,提高企业管理水平现代企业管理思想要求管理者强化市场意识、风险意识和效益意识,转变经营理念,从企业战略发展角度建立完善的内部控制制度。作为企业的管理者,必须紧跟时代步伐,树立全新的现代化企业经营管理理念,充分认识到企业内部控制制度的重要作用,将内部控制制度建设放置到整个企业经营管理的高度来考虑。相反,如果企业上层管理者忽视内部控制制度建设,不能将实现企业预算、效益以及其他经营目标作为重点管理,不能在企业内部设置和遵守内部控制制度,控制环境就会受到十分不利的影响。相关领导应将企业经营风险防范、管理模式、规章制度、人力资源管理、财务核算与监督等全部纳入内控范畴,只有管理者从思想观念上认识到企业内部控制制度的功能,在实际操作中贯彻落实相关制度的规定、程序和措施,才能有效发挥内部控制制度的作用。企业管理者应从企业经营实际情况出发,放眼企业未来发展,建立健全内部控制制度,不断提高经营活动的监督管理效率,实现企业效益。企业内部控制制度还能够将企业的近期利益与长远利益有机结合起来,在企业经营管理中努力做出符合战略目标、有利于提升企业可持续发展能力和创造长久价值的战略选择。2 加强人力资源管理,凸显生产力效应现代企业之间的竞争,说到底是人才的竞争,人力资源日益成为企业发展的核心资源。提升国有企业核心竞争力,就必须建立健全人力资源管理机制。在市场经济体制下,优胜劣汰应成为国企对员工进行考核的重要手段,完善的绩效考核、公平的晋升体系是激励员工的主要方式。企业人力资源管理者应采用公平、公正、公开的科学考核体系定期对员工实行全方位考核,让员工在考核自评、互评中充分认识到自己日常工作的优势与不足,无形之中引导员工不断修正自我表现。企业人力资源管理者还应将员工绩效考核与优胜劣汰原则有机联系起来,在每一次考核中不断增强企业内部员工的竞争意识和进取精神。此外,国有企业人力资源管理者还应从企业自身经营情况出发,不断更新优化内部员工的薪酬结构。市场经济条件下的劳动收入分配采取按劳分配的原则,国有企业应摒弃传统的统一薪酬标准模式,将薪酬制度创新也融入市场浪潮中来,建立和完善基础工资为前提、绩效考核为主导的技能型薪酬制度。通过每一次考核对员工技能等级做出区分,按照技能等级实行薪酬分配,在实际操作中适时提升绩效薪酬额度,将按劳分配与按科学技术分配结合起来,更加科学规范薪酬体系,提高员工工作积极性。在建立和完善薪酬分配制度的同时,企业人力资源管理者还应建立健全企业内部员工福利体系,适时调整员工医疗、保险等福利项目,以更好地激励员工工作,发挥其作为企业发展第一生产力的特殊效应。2 重视党风廉政监督建设,促进企业健康发展古语有言,“水能载舟,亦能覆舟”,“得民心者得天下”,讲的都是党群关系的重要性,市场经济条件下国有企业发展中面临诸多诱惑,由于党风不正致使党群关系紧张对立、影响企业发展的情况时有发生。强化党风廉政建设,切实履行“八项规定”,才能始终保持党和人民群众的血肉联系。监督制度建设的手段是多样的,应在国有企业内部建立完善一整张监督网,提出相应具体措施,将党风廉政监督渗透进企业运行的方方面面。具体来讲,可从以下几方面着手：第一,完善企业内部职工代表大会制度,企业内部领导干部班子成员之间不仅应相互协调、彼此制约,加大纪检监察部门控制力度,还应充分重视企业职工代表大会的作用,在企业管理中发扬民主,完善职工代表大会参与企业政策决策、监督领导层的权限和程序。第二,实行财务公开、制度透明,对于党员干部的收入与财产申报,应加大监督力度,贯彻落实检举制度,完善举报人与证人的保障制度,实行述职制度和述廉制度,将党员干部自省与监察有机结合起来。第三,加大对人事任免、物资管理、财务等部门的监控力度,明确各职能部门经济责任,将企业财务机构与人力资源机构作为廉政监督的重点对象,加大内部审计力度,完善外部监督与控制,规范制约重点部门工作。2 加强国有企业文化建设,开创国企工作新局面要想将蛋糕做大、做强,首先必须具备一定的品牌实力,即文化附加值。因此,在国有企业经营管理过程中,应高度重视企业文化建设,通过相关知识的大力宣传,提高全体员工对企业内部控制的认知水平,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。通过企业文化建设,增强企业员工对企业的认同感、归属感,使每一位员工都能以主人翁的心态参与企业经营与管理,充分发挥每一位员工在企业经营管理中的自主性、能动性和创造性,在企业内部营造一种良好的工作氛围,在潜移默化中实现对员工行为的规范与控制。任何企业发展都离不开员工的努力,只有全体员工齐心协力,才能在实际工作中“心往一处想、劲往一处使”,这种情况下的企业内部控制才是最真实的、最有效的。企业文化使整个企业所有员工在思想和情感上达成高度共识,促使大家朝共同目标努力,在市场经济社会中这种力量是最强大的,能够最大限度地增强企业抵御风险的能力,从而提升企业核心竞争力。3结论核心竞争力是国有企业的生命线,是国有企业生产经营、科学发展的不竭动力。企业核心竞争力的培育与提升是一项系统工程,需要从战略的高度对企业人力物力资源进行整合、优化配置,需要构建科学合理的组织结构和内部管理制度,并在此基础上增强自主创新能力、科技研发能力和管理能力等。总而言之,核心竞争力事关国企生存与发展,是一项值得进一步深入研究的重要课题。