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西方就业理论演进剖析 就业这一重大的社会经济问题长期以来一直受到西方经济学家的关注，从而形成了各具特色的就业理论。西方经济学家对就业问题的长期研究和探索，形成了适应市场经济需求的多角度、多层次的就业理论。如古典经济学派的就业理论，凯恩斯的充分就业理论，新古典综合学派的就业理论，新凯恩斯主义的工资粘性就业理论等。 （一）古典学派的就业理论 萨伊定律是古典经济学派就业理论的基石，其基本内涵是供给创造需求。该学派经济学家代表人物有马歇尔、庇古等，他们从完全竞争的市场结构出发，认为市场上产品价格和货币工资可以根据市场供求状况自发调整。劳动供给和劳动需求相互作用决定实际工资和就业水平，供求平衡时的就业量就是充分就业水平。进而认为，只要不存在工资刚性，工资率可以自由伸缩，市场机制能自由的发挥调节作用，可使一切可供使用的劳动力资源都被用于生产，劳动力市场总能达到就业均衡，长期持续的非自然失业不可能存在，存在的只是自愿失业和短期性摩擦性失业。 他们认为，解决失业问题的办法是消除货币工资的刚性，使货币工资能够随市场的需求而发生相应的变化。古典学派将自由竞争作为前提条件，主张市场调节平衡就业，否定了失业问题的普遍性。但换个角度理解失业的产生仍然是有可能的，失业问题正是竞争不充分所导致的结果，要解决失业问题首先就应该解决劳动力市场竞争的不充分问题。 （二）凯恩斯的就业理论 凯恩斯就业理论是以有效需求原则为核心，认为就业量取决于有效需求。失业之所以持续不断，是由于资本主义社会一般情况均存在“有效需求不足”。即总供给价格和总需求价格达到均衡时的总需求不足，由此造成较多的社会失业，即不充分就业。凯恩斯主义的促进就业理论实际上主张降低工资，即在不降低名义工资的情况下，降低实际工资。但前提是扩大总需求，因为总需求的扩大，必然会导致通货膨胀，工人名义工资不变，但实际工资相对减少。为实现充分就业，凯恩斯认为，必须摒弃自由放任的经济政策，依靠国家干预，提出需求管理政策，从而达到促进生产，增加就业的目的。 （三）新古典综合学派的就业理论 20世纪60年代末，各主要资本主义国家的经济相继陷入“滞胀”的困境，凯恩斯理论失灵了。因而以托宾、杜生贝等为代表的新古典综合学派经济学家提出“结构性失业问题”，力图用市场结构的变化来解释失业和通货膨胀并发症，认为是微观市场的不完全性和结构变化引起滞胀。得出结构性失业是因经济结构的变化而引起的劳动力供给和需求的结构失调，结构性失业的存在必然引起失业与工作空位并存。由于强大的工会力量使工资易涨不易跌，所以尽管社会上存在着失业，但货币工资却不下降，而只要存在工作空位，货币工资就会迅速上升。于是，失业与工作空位并存就转化为失业与货币工资上涨并存，进而转化为失业与通货膨胀的并发症。该理论主张从就业内容或就业结构角度来解决结构性失业问题，如政府要指导收入政策，即政府要采取措施限制工资和物价的上升，以缓和通胀；注重完善劳动力市场，缓和因劳工市场技术结构变化造成的失业；适当修改完善失业补助金制度，激励失业者就业。 （四）新凯恩斯主义的工资粘性就业理论 新凯恩斯主义的劳动市场理论主要包括名义工资粘性和实际工资粘性两方面。名义工资粘性是由于长期劳动合同的存在和交错调整工资所致，工资通常是由于工会与企业通过谈判订立的合同而固定下来的。在合同有效期限内工资不能随市场供求行情而调整。即使没有工会组织未签订劳动合同的企业，因受有合同的企业粘性工资的影响，工资也不会轻易变动。隐性合同理论认为，雇员与雇主之间随着时间的推移，它们之间会形成某种稳定收入的非正式契约，从而使工资具有粘性。隐性合同导致失业的原因是由于在非对称信息条件下，厂商和工人因信息有限，决定了均衡合同出现无效率的非充分就业，因而通常会解除工人。效率工资论则说明了雇主会主动付给员工高工资，以提高雇员的生产积极性，提高跳槽和偷懒的机会成本同时吸引有能力及高技术人才。内部人——外部人理论则指出，内部人由于受到劳动转换成本的保护，在工资决定上有着重要的讨价还价能力，具有较强的就业优势和地位。致使工资调整主要取决于在职人员而不是失业者，于是，便可能出现非自愿性失业。因而解决失业问题政府就要干预工资合同，要减少工资粘性，增加工资弹性，使工资能够适时适度灵活调整。 （五）反古典经济学的就业理论 “反古典”学派主张放弃自由放任的经济政策，借鉴日本的经济模式及行政主导性的市场经济模式。在就业问题上，强调在保证企业自由用人和求职者自主择业的前提下，在保持企业活力和充分发挥市场机制作用的基础上，国家对市场活动进行宏观调控和政策指导。同时建立稳定就业，劳动力流动平缓、劳资合同和工资差距较小的劳动力模式。
当前国企人力资源管理中存在的问题及对策（供你参考吧） 〔内容提要〕：我国国有企业人力资源管理存在开发、考评、选人用人等方面的问题，解决问题的对策在于树立新的人力资源管理观念，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段实现依法管理。 〔关键词〕：国有企业，人力资源开发，考评, 人员选用 我国国有企业人力资源管理还处在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不少问题，与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距，在实践中还亟待完善。下面就几个问题作初步的探讨。 一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。 （一） 关于国有企业人力资源开发中存在的问题。 1、开发形式单一。 培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。 2、 开发管理未科学化。 国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。 3、 评估未社会化。 现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。 （二）国有企业人员考评中存在的主要问题。 1、考评标准不规范。 由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。 2、 考评方法单一。 在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。 3、忽视定量考评。 国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃"大锅饭"在国有企业内部盛行。 4、考评结果与使用脱钩。 目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认"不称职"等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。 （三） 、国有企业人员选用中存在的问题。 1、 国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留 在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。 2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。 3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。 4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以"好人"为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以"能人"为标准，用了不少小人和坏人。 二、解决国有企业人力资源管理问题的对策。 （一）、解决国有企业人力资源开发问题的对策。 1、 采购开发承担机构，实行购买培训。国有企业人力资源开发时，应向开发承担机构招标，与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。购买培训的引入，使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。 2、 加强内部交流，提高岗位转移能力。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。 3、实行开发费用责任制，确保开发实效。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。 4、开放开发过程，接受社会评估。要加强对培训结果的公众评估，国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准。 5、建立学习型组织，促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织，就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养国企人员的系统思考习惯，实现组织的开发。 （二）、解决国有企业人员考评问题的对策。 1、建立科学的考评指标体系。国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一，真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。 2、切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评。将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样，才能使广大国企人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。 3、全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。 4、进一步完善国企人力资源管理制度体系。 必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度，对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。 （三）、解决国有企业人员选用问题的对策。 1、 依制度进行管理，实现选人用人的法治化。首先，国有企业领导者要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。 2、 改变用人权力高度集中弊端，废止"暗箱操作"，促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。 3、 树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现国企人力资源管理的现代化。 一是树立人力和人才是第一资源的观念。二是建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制。变"相马制"为"赛马制"，让优秀人才有用武之地。三是采用新方式，运用新手段。国有企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。 参考文献： 孟华转轨时期中国公务员制度开发机制的完善理论学刊2 李红艳国家公务员考评问题及对策理论学刊2 田广清王智瞳关键在于造就一个新的用人机制理论探讨2
经济管理学毕业论文随着市场经济的发展,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,保持长久的发展动力,必须建立有效的激励机制。人力资源作为一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。而激励机制直接影响到人力资源运用的效果,合理有效的激励机制可以解决私营企业人才外流的现象,充分调动企业员工的工作积极性,促进企业的良好发展。 一、现阶段私营企业管理激励机制存在的问题(一)激励机制不完善 私营企业由于产权关系的约束,难以建立规范、科学的激励机制。很多私营企业在激励机制上存在着误区:对核心员工的选拔、培养与激励还停留在人治上,没有相关的制度;或者建立了相关制度,但制度不完善,有的流于形式没能够很好地执行下去。对于管理人员而言,激励相对不足,不能从根本上把员工同企业联系成为命运共同体。企业主不愿用股权补偿经营者和劳动者对企业的贡献,奖惩以好恶而定等弊端直接或间接地妨碍有效激励机制的建立。(二)以经济手段为主,忽略了精神激励。 重视经济手段与物质利益,过分强调规章制度的约束与奖金的刺激,这种激励手段使下属处于被动的服从为去损害企业的长远利益。为吸引和留住人才,有些经营状况不好的企业,以重金诱惑,但却长时间不能兑现,结果适得其反;而有些经营状况稍好的企业还停留在片面以物质刺激为主,忽略了精神激励。(三)忽视了团队激励,缺乏凝聚力。 根据工作性质和职能的不同,一个组织中通常划分成若干个比较小的部门。团体事实上并不等于团队。合理的团队激励,能从根本上增强团队合作力,达到事半功倍的激励效果。很多私营企业因企业主的短视,缺乏长远规划,只注重短期行为。使其员工的“打短工”意识较重,只在乎薪酬和锻炼机会,对企业没有归属感,使员工与员工之间以及员工与企业主之间缺乏凝聚感情。(四)紧张的劳资关系 现今,大部分私营企业属于劳动密集型企业,还处于资本原始积累阶段,企业主往往把员工看成赚钱的机器,采用泰勒制管理。企业主仅从自身利益出发,不考虑员工利益,造成劳资关系紧张,主要表现在:违规延长工作时间;克扣拖欠工资;不能保证员工的合法权益;企业主忽视与员工的感情交流。(五)评价滞后,目标僵固一些企业在年初提出的目标,到年终才评;各项竞争中的优秀者,要等到年终再去表彰,容易造成员工的热情减退或淡忘。只重视大目标,忽视“小目标”的评价,对成就水平较高的员工来说,很难体验到成功的愉悦,热情逐减,不能很好地发挥激励内驱的作用。私营企业的优秀管理人员受高薪引诱不辞而别,技术骨干被挖走等恶性竞争现象时有发生,这充分暴露了私营企业缺乏凝聚力,也给私营企业的发展带来了诸多负面影响。 二、实行有效激励的对策(一)完善激励机制 有研究表明,在缺乏科学有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出三分之一,而科学有效的激励机制能够让员工把另外三分之二的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。良好的符合企业发展需要的激励机制才能有效促使企业可持续发展。按需激励,调动起大多数人的积极性。考虑每个员工特殊的需要,了解员工现在哪一层次的需要占主导地位,企业的激励方式要更有针对性,因时而变且因人而异,才能实现各取所需,达到提高职工积极性和创造性的目的。(二)物质激励要和精神激励相结合 物质利益激励机制和精神激励机制,两者在一定条件下可以互补,但不能相互替代。两种激励机制要相互结合与相互促进,才能充分调动全体员工的积极性,促进企业的发展。首先要制定一套科学合理的薪酬管理制度,并随着公司业务的发展和人才市场的变化适时调整,薪酬激励隐含着成就激励与地位激励等。员工通过加薪能带来自我价值的实现感与被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性和积极性;其次,发动员工民主参与企业管理,把集体的事业当成自己的事业,使其对企业有强烈的责任心与事业感,形成“企兴我荣,企衰我耻”的良性心理状态与“爱企如家”的工作效果;还有领导者的榜样激励,企业要积极倡导员工向优秀人物学习。最后是危机感激励。在企业内部建立一种优胜劣汰,不进则退的竞争,让员工形成“唇亡齿寒”的意识,产生“今天工作不努力,明天努力找工作的”的危机感,这种危机感就是一种激励。(三)考虑员工个体差异,实行差别激励 对于处于不同层次的员工的需要不同,实行差别激励。面对普通员工的激励。可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等;对一般管理人员的激励,可以使其经济报酬与管理人员的管理绩效挂钩,对管理人员来说, 晋升可能是最有吸引力的激励措施,对他们要善于授权,同时要努力处理好集权与分权的关系;面对经营者的激励,很多私营企业的所有权和经营权是分离的,对经营者的激励机制十分重要,可以采用年薪制,年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式,它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来,其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应,常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等,私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。(四)创建适合企业特点的企业文化,注重团队激励 现代私营企业要建设独具特色的企业文化,形成强大的凝聚力,解除企业发展的后顾之忧,企业管理在一定程度上就是用一定的企业文化塑造人, 塑造一种为员工认可的企业文化,让企业文化融入员工个人的价值观里,可以企业的长远发展提供不竭的动力。 首先,由物质利益第一转向社会责任至上。企业文化的核心是企业员工的价值观和企业精神。私营企业在最初的积累时期,在思想上和行动上都体现了物质利益第一性,而发展到一定规模,企业就应该关注其社会责任。崇高的企业使命可以树立企业良好的社会形象,明确企业的发展方向和业务主题,并能起到协调内外部矛盾冲突的作用。在对企业存在的理由和发展的前提达成一致以后,每个成员的贡献才能凝聚成为合力,推动企业的发展; 其次,由冒险投机转向稳健长远。企业要在自身的文化形态中强化稳健和长期经营的特征。除了短期目标之外,更要注意制定长远发展规划,确立一系列战略步骤,使员工们清楚地了解企业的发展方向和每一阶段工作的重点。最后,由企业主专制管理转向集体民主。私营企业的创始人往往有过人的胆识与能力,这对企业的初期发展是极为必要的,但当企业发展到一定规模后,其面临的是更加错综复杂的环境,企业主已没有足够的能力和精力去应付各种问题,往往陶醉在过去的成绩之中,而对忠诚和有能力的人缺乏信任,以致误入歧途的可能性越来越大。而现在的员工独立意识与自主意识不断增强,已不满足只是被动地听命于人,而希望能更多地参与企业决策,发挥自己的创造性才能。因此,私营企业应该具有更多的民主化氛围,文化中应有更多集体主义的、倡导民主参与的特征。 三、结束语 对激励机制的研究是一个复杂的课题,需要在实践中不断探索和总结。激励方法是一个多层次、多跑道的立体开放系统。现代企业管理已进入到一个以人为本的管理时代,其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制,而是一门融进了管理者和员工对事业献身的独特的艺术。企业在实际管理中会遇到不可预测种种难题,因此,在实际管理中应综合考虑各方面的因素,交叉使用多种激励方法,以达到激发员工工作动力的目的来为企业创造更大的财富,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。 参考文献:[1]王国保中国私营企业管理激励现状与对策[J]郑州航空工业管理学院学报(社会科学版),2001,(1)[2]杨斌,杨清涛论企业管理过程中的员工激励机制[J]安徽农学通报,2006,(11)[3]郭太祥论企业管理激励机制构建[J]商业现代化,2007,(15)[4]李红梅私营经济发展中的问题与对策[J]首都师范大学学报(社会科学版),2005,(5)
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融资基本理论1 融资方式1 内源融资与外源融资融资的方式按照其资金来源和途径的不同可以大致分为传统的外源融资与传统的内源融资。内源主要指的是企业自身在生产活动中积累的资金，而外源融资主要是指所融资金主要来自于企业外部的其他社会经济主体,也就是说资金来自社会闲散资金。折旧和留存收益共同构成了企业内源融资。向企业外部主体融资的外源融资会产生一定的融资成本，企业存在偿还压力。外源融资的融资成本和风险都要高于内源融资。但企业的规模和收益的积累能力都会限制内源融资的规模。因此，当企业内源融资规模不足以进一步扩大再生产，往往会搭配外源融资实现资金的融通。2 股权融资与债权融资融资方式按照资金来源途径的不同可以分为外源融资与内源融资，其中外源融资是指所需的资金来自于企业外部的其他经济主体，也就是说从社会获得的资金。内源融资主要是企业自己拥有的资金和正常投入产出运营过程中的资金积累部分。留存收益与计提的折旧是内源融资的主要构成成分。折旧是为维持企业简单再生产用来重置损耗固定资产价值，而留存收益由未分配利润和盈余公积构成，所以，留存收益是企业内源融资的主要渠道。外源融资会发生一些成本费用，并存在支付危机，所以其与内源融资相比融资成本较高、融资风险较大。内源融资规模的大小会受到企业本身积累能力有限性的约束，因此，当其不能满足企业扩大再生产的要求时，企业会根据本身的经营状况选择相应的方式实行外源融资。2 融资结构融资结构即资金的来源结构，是指企业的生产要素来自不同渠道所形成的结构情况。它是由资产负债表右半部分构成的，即所有者权益、短期和长期负债等会计科目中各自数额的占比情况。融资结构特征的表示方法会随融资方式划分种类的不同而不同。例如，当融资方式分成外源融资和内源融资时，此时公司的融资结构会以资金来源途径结构的形式来表示。当以时间长短来划分融资资金时，此时公司的融资结构就会以资金的期限结构来表示。融资结构本质上代表着企业的生产要素供给者之间的经济关系，所以它决定企业的权力分配结构。3 融资成本融资成本是资金使用者使用提供者提供的资金必须付出的代价和支付的报酬。公司的融资成本由资金使用费和融资费用构成。融资费用就是发生在公司筹集资金过程中的各种交易费用。资金使用费就是公司获得资金使用权支付的费用。一般情况下，公司会以成本最小的原则进行融资决策，从而影响融资结构。
以前写过不少练习我看看吧，有合适的给你参考
呵呵，我把我毕业时写的给你，怎么样？我是国际贸易专业的。
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经济管理学毕业论文随着市场经济的发展,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,保持长久的发展动力,必须建立有效的激励机制。人力资源作为一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。而激励机制直接影响到人力资源运用的效果,合理有效的激励机制可以解决私营企业人才外流的现象,充分调动企业员工的工作积极性,促进企业的良好发展。 一、现阶段私营企业管理激励机制存在的问题(一)激励机制不完善 私营企业由于产权关系的约束,难以建立规范、科学的激励机制。很多私营企业在激励机制上存在着误区:对核心员工的选拔、培养与激励还停留在人治上,没有相关的制度;或者建立了相关制度,但制度不完善,有的流于形式没能够很好地执行下去。对于管理人员而言,激励相对不足,不能从根本上把员工同企业联系成为命运共同体。企业主不愿用股权补偿经营者和劳动者对企业的贡献,奖惩以好恶而定等弊端直接或间接地妨碍有效激励机制的建立。(二)以经济手段为主,忽略了精神激励。 重视经济手段与物质利益,过分强调规章制度的约束与奖金的刺激,这种激励手段使下属处于被动的服从为去损害企业的长远利益。为吸引和留住人才,有些经营状况不好的企业,以重金诱惑,但却长时间不能兑现,结果适得其反;而有些经营状况稍好的企业还停留在片面以物质刺激为主,忽略了精神激励。(三)忽视了团队激励,缺乏凝聚力。 根据工作性质和职能的不同,一个组织中通常划分成若干个比较小的部门。团体事实上并不等于团队。合理的团队激励,能从根本上增强团队合作力,达到事半功倍的激励效果。很多私营企业因企业主的短视,缺乏长远规划,只注重短期行为。使其员工的“打短工”意识较重,只在乎薪酬和锻炼机会,对企业没有归属感,使员工与员工之间以及员工与企业主之间缺乏凝聚感情。(四)紧张的劳资关系 现今,大部分私营企业属于劳动密集型企业,还处于资本原始积累阶段,企业主往往把员工看成赚钱的机器,采用泰勒制管理。企业主仅从自身利益出发,不考虑员工利益,造成劳资关系紧张,主要表现在:违规延长工作时间;克扣拖欠工资;不能保证员工的合法权益;企业主忽视与员工的感情交流。(五)评价滞后,目标僵固一些企业在年初提出的目标,到年终才评;各项竞争中的优秀者,要等到年终再去表彰,容易造成员工的热情减退或淡忘。只重视大目标,忽视“小目标”的评价,对成就水平较高的员工来说,很难体验到成功的愉悦,热情逐减,不能很好地发挥激励内驱的作用。私营企业的优秀管理人员受高薪引诱不辞而别,技术骨干被挖走等恶性竞争现象时有发生,这充分暴露了私营企业缺乏凝聚力,也给私营企业的发展带来了诸多负面影响。 二、实行有效激励的对策(一)完善激励机制 有研究表明,在缺乏科学有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出三分之一,而科学有效的激励机制能够让员工把另外三分之二的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。良好的符合企业发展需要的激励机制才能有效促使企业可持续发展。按需激励,调动起大多数人的积极性。考虑每个员工特殊的需要,了解员工现在哪一层次的需要占主导地位,企业的激励方式要更有针对性,因时而变且因人而异,才能实现各取所需,达到提高职工积极性和创造性的目的。(二)物质激励要和精神激励相结合 物质利益激励机制和精神激励机制,两者在一定条件下可以互补,但不能相互替代。两种激励机制要相互结合与相互促进,才能充分调动全体员工的积极性,促进企业的发展。首先要制定一套科学合理的薪酬管理制度,并随着公司业务的发展和人才市场的变化适时调整,薪酬激励隐含着成就激励与地位激励等。员工通过加薪能带来自我价值的实现感与被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性和积极性;其次,发动员工民主参与企业管理,把集体的事业当成自己的事业,使其对企业有强烈的责任心与事业感,形成“企兴我荣,企衰我耻”的良性心理状态与“爱企如家”的工作效果;还有领导者的榜样激励,企业要积极倡导员工向优秀人物学习。最后是危机感激励。在企业内部建立一种优胜劣汰,不进则退的竞争,让员工形成“唇亡齿寒”的意识,产生“今天工作不努力,明天努力找工作的”的危机感,这种危机感就是一种激励。(三)考虑员工个体差异,实行差别激励 对于处于不同层次的员工的需要不同,实行差别激励。面对普通员工的激励。可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等;对一般管理人员的激励,可以使其经济报酬与管理人员的管理绩效挂钩,对管理人员来说, 晋升可能是最有吸引力的激励措施,对他们要善于授权,同时要努力处理好集权与分权的关系;面对经营者的激励,很多私营企业的所有权和经营权是分离的,对经营者的激励机制十分重要,可以采用年薪制,年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式,它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来,其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应,常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等,私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。(四)创建适合企业特点的企业文化,注重团队激励 现代私营企业要建设独具特色的企业文化,形成强大的凝聚力,解除企业发展的后顾之忧,企业管理在一定程度上就是用一定的企业文化塑造人, 塑造一种为员工认可的企业文化,让企业文化融入员工个人的价值观里,可以企业的长远发展提供不竭的动力。 首先,由物质利益第一转向社会责任至上。企业文化的核心是企业员工的价值观和企业精神。私营企业在最初的积累时期,在思想上和行动上都体现了物质利益第一性,而发展到一定规模,企业就应该关注其社会责任。崇高的企业使命可以树立企业良好的社会形象,明确企业的发展方向和业务主题,并能起到协调内外部矛盾冲突的作用。在对企业存在的理由和发展的前提达成一致以后,每个成员的贡献才能凝聚成为合力,推动企业的发展; 其次,由冒险投机转向稳健长远。企业要在自身的文化形态中强化稳健和长期经营的特征。除了短期目标之外,更要注意制定长远发展规划,确立一系列战略步骤,使员工们清楚地了解企业的发展方向和每一阶段工作的重点。最后,由企业主专制管理转向集体民主。私营企业的创始人往往有过人的胆识与能力,这对企业的初期发展是极为必要的,但当企业发展到一定规模后,其面临的是更加错综复杂的环境,企业主已没有足够的能力和精力去应付各种问题,往往陶醉在过去的成绩之中,而对忠诚和有能力的人缺乏信任,以致误入歧途的可能性越来越大。而现在的员工独立意识与自主意识不断增强,已不满足只是被动地听命于人,而希望能更多地参与企业决策,发挥自己的创造性才能。因此,私营企业应该具有更多的民主化氛围,文化中应有更多集体主义的、倡导民主参与的特征。 三、结束语 对激励机制的研究是一个复杂的课题,需要在实践中不断探索和总结。激励方法是一个多层次、多跑道的立体开放系统。现代企业管理已进入到一个以人为本的管理时代,其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制,而是一门融进了管理者和员工对事业献身的独特的艺术。企业在实际管理中会遇到不可预测种种难题,因此,在实际管理中应综合考虑各方面的因素,交叉使用多种激励方法,以达到激发员工工作动力的目的来为企业创造更大的财富,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。 参考文献:[1]王国保中国私营企业管理激励现状与对策[J]郑州航空工业管理学院学报(社会科学版),2001,(1)[2]杨斌,杨清涛论企业管理过程中的员工激励机制[J]安徽农学通报,2006,(11)[3]郭太祥论企业管理激励机制构建[J]商业现代化,2007,(15)[4]李红梅私营经济发展中的问题与对策[J]首都师范大学学报(社会科学版),2005,(5)
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国际社会那些天天盼望中国衰落的人们，做空A股、唱衰中国经济的闹剧越演越上劲了。他们以为凭借着颠覆别国的能耐，要把中国经济搞得像前苏联垮台时那样一落千丈也只是举手之劳。依我看这种愿望并不容易实现，理由有很多，最主要的：一是中国有13亿人民的需求在，经济就不可能衰落！13亿人天天要吃的，要穿的，要住房子，要出行，要想过上发达国家富裕阶层一样悠闲、便利、富足的生活等等，这些基本的需求，就是巨大的发展动力，而且是一天也不可能停止的；二是经过30年的经济改革，中国的经济基础远远超过前苏联垮台时的局面；人民充分享受到了经济建设带来的福利，也积累了庞大的财富，有能力也有意愿推动国家和经济继续发展继续进步，不会因为你在某些领域搞颠覆就放弃建设自己的国家；三是中国政府即便不能及时识破你的颠覆阴谋，斩断你的颠覆魔爪，但以经济建设为中心的大政方针不会变，决心不会变，领导人民走向繁荣富强的责任心不会变，决不会坐视中国经济的衰落，也有能力带领中国冲破艰难险阻，走向新的辉煌！近日出台的 国务院 “ 支持经济结构调整转型升级 的 十点意见”就是有力的证明！ 但是，在金融海啸带来的全球经济持续低迷和西方列强损人利己、不断破坏搅局的情况下，中国经济一枝独秀的局面很难长期支撑。如果没有拉动整个中国和整个世界走出低迷的强大引擎，全球经济都会有一个很长的徘徊期，在徘徊期间难免不出现方向模糊、市场萎缩、失业增加、增长减速、信心受挫、社会燥动的局面。因此，寻找拉动全局增长的引擎，是我们的首要任务。我们面前有没有这样的强大引擎呢？根据我们的深入研究，发现这种引擎还是有的，而且摆在我们面前的能够拉动中国经济再创辉煌的强大引擎至少有三个，我今天要给大家介绍的就是这三大引擎。 一、 拉动全局走出低迷的引擎——建国际开发走廊 引领产业发展方向需要重大举措是不争的历史定理。不管是19世纪末美国的西部开发、战后各国的科技园区和工业走廊建设，还是改革开放以来中国沿海的特区建设，都一再证明了这一定理。这种举措往往需要一个核心，才能聚焦各类产业优势，带动各行各业的全面发展。我们前30年拉动产业发展的核心，就是特区建设。深圳、珠海、厦门、浦东四大现代化都市的建设，拉动了所有产业的全方位发展。实际上充当了拉动国家经济进步的引擎。没有这几个聚焦产业发展的引擎行不行呢？答案是：不行！其后的西部大开发，东北大开发，环勃海大开发为什么效果不明显呢？问题在于它没有焦点，没有核心。几个广袤的地区要想平衡上升全面跟特区一样快速发展是不太可能的，它只能以点带面，逐步提升。关键是如何来选好这个点。之所以全国人民对4万亿的投资好象聆听别人的故事一样，引发不了投身建设的激情，问题也还是出在“焦点”上。因为你的投资没有重点突破，只是简单的添灯油战术，很难给产业指明发展方向，很难让民众看到就业的出路。 那么，今天拉动整个中国乃至整个世界走出金融海啸阴影的引擎又在哪里呢？ 1 、建战略开发走廊，保全国经济持续繁荣 2008 年我作了一个专题研究，有两个重要发现：第一是发现再设深圳、浦东那样的开发点，辐射效果有限，既难确保全国的平衡发展，也不足以带动全国；第二是发现不与国际社会联动，不足以拉动全世界。没有世界经济的复苏，就不可能有我外向型经济的复苏。于是设计了一条由东南沿海至西北边陲的战略性“万里开发走廊”，以拉动全国经济社会的可持续发展。 东起台湾台南市，西至中巴边境的明铁盖。即：由东经08`43``度北纬23度，经东经08`7``度北纬28`47``度，至东经25`3``度北纬51`度。全长4600公里，斜跨整个大陆腹地和台湾海峡。途经十个省，百余个县市。12345678下①页更多相关文章：关于农村土地产权制度改革政策建议三中全会：新一轮改革的战略起点政治体制改革是中国社会发展的唯一出路我国政治体制改革的路径选择：权力结构理改革开放论文：重建公民社会当代中国政治体制与社会改革的微观路径中国经济改革论文：当前金融改革战略和路改革开放论文：中国观念变革的战略路径我国社会组织管理体制改革的目标及路径探中国社会体制改革的战略与路径
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经济管理学毕业论文随着市场经济的发展,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,保持长久的发展动力,必须建立有效的激励机制。人力资源作为一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。而激励机制直接影响到人力资源运用的效果,合理有效的激励机制可以解决私营企业人才外流的现象,充分调动企业员工的工作积极性,促进企业的良好发展。 一、现阶段私营企业管理激励机制存在的问题(一)激励机制不完善 私营企业由于产权关系的约束,难以建立规范、科学的激励机制。很多私营企业在激励机制上存在着误区:对核心员工的选拔、培养与激励还停留在人治上,没有相关的制度;或者建立了相关制度,但制度不完善,有的流于形式没能够很好地执行下去。对于管理人员而言,激励相对不足,不能从根本上把员工同企业联系成为命运共同体。企业主不愿用股权补偿经营者和劳动者对企业的贡献,奖惩以好恶而定等弊端直接或间接地妨碍有效激励机制的建立。(二)以经济手段为主,忽略了精神激励。 重视经济手段与物质利益,过分强调规章制度的约束与奖金的刺激,这种激励手段使下属处于被动的服从为去损害企业的长远利益。为吸引和留住人才,有些经营状况不好的企业,以重金诱惑,但却长时间不能兑现,结果适得其反;而有些经营状况稍好的企业还停留在片面以物质刺激为主,忽略了精神激励。(三)忽视了团队激励,缺乏凝聚力。 根据工作性质和职能的不同,一个组织中通常划分成若干个比较小的部门。团体事实上并不等于团队。合理的团队激励,能从根本上增强团队合作力,达到事半功倍的激励效果。很多私营企业因企业主的短视,缺乏长远规划,只注重短期行为。使其员工的“打短工”意识较重,只在乎薪酬和锻炼机会,对企业没有归属感,使员工与员工之间以及员工与企业主之间缺乏凝聚感情。(四)紧张的劳资关系 现今,大部分私营企业属于劳动密集型企业,还处于资本原始积累阶段,企业主往往把员工看成赚钱的机器,采用泰勒制管理。企业主仅从自身利益出发,不考虑员工利益,造成劳资关系紧张,主要表现在:违规延长工作时间;克扣拖欠工资;不能保证员工的合法权益;企业主忽视与员工的感情交流。(五)评价滞后,目标僵固一些企业在年初提出的目标,到年终才评;各项竞争中的优秀者,要等到年终再去表彰,容易造成员工的热情减退或淡忘。只重视大目标,忽视“小目标”的评价,对成就水平较高的员工来说,很难体验到成功的愉悦,热情逐减,不能很好地发挥激励内驱的作用。私营企业的优秀管理人员受高薪引诱不辞而别,技术骨干被挖走等恶性竞争现象时有发生,这充分暴露了私营企业缺乏凝聚力,也给私营企业的发展带来了诸多负面影响。 二、实行有效激励的对策(一)完善激励机制 有研究表明,在缺乏科学有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出三分之一,而科学有效的激励机制能够让员工把另外三分之二的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。良好的符合企业发展需要的激励机制才能有效促使企业可持续发展。按需激励,调动起大多数人的积极性。考虑每个员工特殊的需要,了解员工现在哪一层次的需要占主导地位,企业的激励方式要更有针对性,因时而变且因人而异,才能实现各取所需,达到提高职工积极性和创造性的目的。(二)物质激励要和精神激励相结合 物质利益激励机制和精神激励机制,两者在一定条件下可以互补,但不能相互替代。两种激励机制要相互结合与相互促进,才能充分调动全体员工的积极性,促进企业的发展。首先要制定一套科学合理的薪酬管理制度,并随着公司业务的发展和人才市场的变化适时调整,薪酬激励隐含着成就激励与地位激励等。员工通过加薪能带来自我价值的实现感与被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性和积极性;其次,发动员工民主参与企业管理,把集体的事业当成自己的事业,使其对企业有强烈的责任心与事业感,形成“企兴我荣,企衰我耻”的良性心理状态与“爱企如家”的工作效果;还有领导者的榜样激励,企业要积极倡导员工向优秀人物学习。最后是危机感激励。在企业内部建立一种优胜劣汰,不进则退的竞争,让员工形成“唇亡齿寒”的意识,产生“今天工作不努力,明天努力找工作的”的危机感,这种危机感就是一种激励。(三)考虑员工个体差异,实行差别激励 对于处于不同层次的员工的需要不同,实行差别激励。面对普通员工的激励。可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等;对一般管理人员的激励,可以使其经济报酬与管理人员的管理绩效挂钩,对管理人员来说, 晋升可能是最有吸引力的激励措施,对他们要善于授权,同时要努力处理好集权与分权的关系;面对经营者的激励,很多私营企业的所有权和经营权是分离的,对经营者的激励机制十分重要,可以采用年薪制,年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式,它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来,其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应,常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等,私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。(四)创建适合企业特点的企业文化,注重团队激励 现代私营企业要建设独具特色的企业文化,形成强大的凝聚力,解除企业发展的后顾之忧,企业管理在一定程度上就是用一定的企业文化塑造人, 塑造一种为员工认可的企业文化,让企业文化融入员工个人的价值观里,可以企业的长远发展提供不竭的动力。 首先,由物质利益第一转向社会责任至上。企业文化的核心是企业员工的价值观和企业精神。私营企业在最初的积累时期,在思想上和行动上都体现了物质利益第一性,而发展到一定规模,企业就应该关注其社会责任。崇高的企业使命可以树立企业良好的社会形象,明确企业的发展方向和业务主题,并能起到协调内外部矛盾冲突的作用。在对企业存在的理由和发展的前提达成一致以后,每个成员的贡献才能凝聚成为合力,推动企业的发展; 其次,由冒险投机转向稳健长远。企业要在自身的文化形态中强化稳健和长期经营的特征。除了短期目标之外,更要注意制定长远发展规划,确立一系列战略步骤,使员工们清楚地了解企业的发展方向和每一阶段工作的重点。最后,由企业主专制管理转向集体民主。私营企业的创始人往往有过人的胆识与能力,这对企业的初期发展是极为必要的,但当企业发展到一定规模后,其面临的是更加错综复杂的环境,企业主已没有足够的能力和精力去应付各种问题,往往陶醉在过去的成绩之中,而对忠诚和有能力的人缺乏信任,以致误入歧途的可能性越来越大。而现在的员工独立意识与自主意识不断增强,已不满足只是被动地听命于人,而希望能更多地参与企业决策,发挥自己的创造性才能。因此,私营企业应该具有更多的民主化氛围,文化中应有更多集体主义的、倡导民主参与的特征。 三、结束语 对激励机制的研究是一个复杂的课题,需要在实践中不断探索和总结。激励方法是一个多层次、多跑道的立体开放系统。现代企业管理已进入到一个以人为本的管理时代,其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制,而是一门融进了管理者和员工对事业献身的独特的艺术。企业在实际管理中会遇到不可预测种种难题,因此,在实际管理中应综合考虑各方面的因素,交叉使用多种激励方法,以达到激发员工工作动力的目的来为企业创造更大的财富,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。 参考文献:[1]王国保中国私营企业管理激励现状与对策[J]郑州航空工业管理学院学报(社会科学版),2001,(1)[2]杨斌,杨清涛论企业管理过程中的员工激励机制[J]安徽农学通报,2006,(11)[3]郭太祥论企业管理激励机制构建[J]商业现代化,2007,(15)[4]李红梅私营经济发展中的问题与对策[J]首都师范大学学报(社会科学版),2005,(5)
貌似要么你花钱买～要么你自己写…这……
有具体的题目要求么，我帮你完成。