建设工程项目管理论文

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【论文摘要】建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施流程从设计，到施工，到竣工，到保修等阶段，文章仅从施工方的项目管理角度，结合一些在实践中的经验谈谈的看法。　　【论文关键词】建筑质量；投资成本；施工组织；提高效益；团队合作　　0前言　　建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。南于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4方面：(1)对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；(4)合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。　　l建设项目的施工管理　　建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。　　1．1成本控制　　项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的．而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制．因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：　　1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。　　2)全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。　　3)动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。　　4)目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。　　5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。　　1．2进度控制　　首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。　　1．3质量控制　　项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。　　1．3．1人的控制　　项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题，每一个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，就算是同一个人在不同的时间，不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度是可想而知的；在这样的集体里充分调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的，原因很简单。因为作评估的也是人，这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法　1．3．2材料的控制　　材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。　　1．3．3机械使用的控制　　施工机械的使用可以有效的提高生产效率，而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业，为适应社会化大生产的需要。施工的机械化是趋势，在工程上的大量采用机械化施工。有助于加快施工进度，保证施工质量，节省施工成本，降低人员的安全风险。　　施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。　　施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段．同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案。并规定专人负责。　　2施工项目的验收　　施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通．建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位．处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通．这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。　　3建设工程项目的保修　　施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围．实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；第二．对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收；第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。看来，工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠．一个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。　　4结语　　建设工程项目管理可谓是一个”前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。
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烽火馋眠

提供一些《论项目合同管理》论文的参考文献，供参考。[1]张殿福谈工程建设监理在施工监理过程中的合同管理[j]科技创新导报,2008,(09)[2]尚文英施工合同管理对工程结算的重要作用[j]建材技术与应用,2008,(10)[3]冯杰关于建设项目合同管理[j]山西建筑,2008,(10)[4]陈友胜,刘婕论建设工程合同管理及绩效评估[j]当代经济,2008,(03)[5]黄培元关于工程变更的监理与建议[j]东北公路,2001,(04)[6]孙翔,张燕高校基建项目中的合同管理[j]低温建筑技术,2008,(02)[7]施元军论建设项目的合同管理[j]山西电力,2008,(03)
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我是一只喵

提供一篇建筑工程管理专业毕业论文，供参考。浅谈工程监理与工程项目管理的关系摘 要：针对工程监理企业向工程项目管理方向转型的有关问题，叙述了工程监理与工程项目管理的联系与区别，并对工程监理企业向工程项目管理方向转型的若干问题提出了看法。关键词：工程监理；工程项目管理；转型问题探讨我国推行建设监理制度十几年来，取得了显著成效，对控制工程质量、投资、进度发挥了重要的作用，赢得了社会的广泛认同，促进了我国工程建设管理水平的提高。三峡工程、青藏铁路、西电东输、西气东送、南水北调等～大批国家重点项目和大中型项目充分证明了工程监理的作用日益明显[I]。但是，也应清醒地看到，随着世界经济一体化与加入wT0，市场经济的不断成熟和发展， 项目管理方式的不断演进， 建设项目的目益庞大和复杂，无一不给尚处于发展时期的我国工程监理事业带来严峻挑战。监理企业的发展走向是业界普遍关心的问题。建设部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，鼓励有条件的工程监理企业向工程项目管理方向发展，进一步拓展业务范围，为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务。工程项目管理不仅仅是工程监理业务的拓展， 同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸。与工程监理相比， 工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛， 对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高，并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。可是，部分监理企业却片面认为，只有向工程项目管理方向发展才是企业的努力方向， 才能发展壮大， 否则就没有出路。更有一些建立在县镇一级的丙级监理企业， 还没有搞清楚什么是工程项目管理，就急忙更名为“某某工程项目管理公司”，这种一哄而上、盲目追风的做法不能不引起业界的担忧。建设部颁布的《指导意见》、《建设工程项目管理试行办法》等文件，把建设工程项目管理定义为“受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动”。笔者认为， 这种将工程项目管理服务对象单一化、管理主体专属化的提法，模糊了工程项目管理与工程监理的界限， 易引起误解，导致工程监理边缘化， 值得商榷。从工程项目管理理论与国际工程实际来看，工程项目管理是一个广义的概念， 国外工程咨询机构的服务对象很广泛， 而不限于只为业主或建设方提供服务。工程监理与工程项目管理关系如何?工程监理企业如何考虑向项目管理方向发展?这是推动我国工程监理事业健康发展应认真考虑的问题，也是笔者想和业界同仁共同探讨的话题。1 工程监理与工程项目管理的关系工程监理的工作内容可概括为“三控(质量、投资、进度)三管(合同、安全、信息)一协调”，而工程项目管理也可为委托人提供类似的服务。工程项目管理与工程监理之问存在着某种包容与被包容关系，在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。从我国工程管理相关制度看，工程监理与工程项目管理确有许多共同之处，但它们并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它们混为一谈，认为工程项目管理就是工程监理。首先， 工程监理与工程项目管理的法律地位不同。工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动， 但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一， 不但在《建筑法》中有明确规定，而且一些特定的建设项目如国家重点建设项目、大中型公用事业项目、成片开发的住宅小区等必须实行监理，这是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同， 它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度， 建设工程项目是否委托他人进行项目管理以及如何实施项日管理是项目业主或建设单位自主的市场行为，法律法规对此没有限制。其次， 工程监理与工程项目管理的实施主体不同。我国工程监理制度规定， 工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施， 没有工程监理资质的单位对工程项日所实施的管理不属于工程。工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体， 分为建设项目管理、设计项H管理、施工项日管理、供应项日管理等 。在工程实施过程中， 工程建设、设计、施工、供应等有天各方都要围绕特定日标开展相关管理活动。可见，工程项目管理是任何与工程建设有关的实施单位都应当且必须进行的管理活动， 而不是只有建设单位才需要实施工程项日管理，工程项日管理更不是工程监理或工程咨询单位的专有业务领域。
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